План фактный анализ

План фактный анализ

У многих план-фактный анализ вызывает скучные ассоциации с плановой экономикой, советскими кабинетами заводоуправления и страницами, исписанными мелкими непонятными цифрами. Да, план-фактный анализ может быть таким, но может он быть и другим – наглядным, насыщенным, побуждающим к действию. Прочитайте статью и сделайте план-фактный анализ в вашей компании лучше!

Что такое план-фактный анализ

Сначала общее определение. План-фактный анализ – это сравнение плановых показателей по предприятию за период в необходимых аналитических разрезах и фактических показателей в тех же аналитических разрезах за аналогичный период.

Необходимые аналитические разрезы (аналитики) определяются предприятием самостоятельно, чаще всего используются:

1. Статьи бюджета (статьи доходов и расходов, движения денежных средств).
2. Статьи управленческого баланса.
3. Центры финансовой ответственности.
4. Сегменты бизнеса, продуктовый портфель.
5. Договоры / заказы в позаказном и мелкосерийном производстве.

А теперь сущность план-фактного анализа.

План-факт анализ – это то, для чего создается бюджетирование на предприятии. Это инструмент верхнего уровня, который должен давать топ-менеджменту наглядную картину деятельности предприятия и служить информационной базой для принятия своевременных и правильных управленческих решений.

Основная ошибка множества бизнесов – создать систему бюджетирования на предприятии и не проводить при этом план-фактный анализ.

Нередки случаи, когда на предприятии создается хорошая рабочая система бюджетирования, раздувается штат планово-экономического отдела и при этом не уделяется внимание контролю фактических цифр. По итогам года (отчетного периода) никто в компании не может ответить:

• почему предприятие не выполнило / перевыполнило план?
• какие отделы отработали хорошо, а какие хуже запланированных показателей и почему?
• какой план нужно составлять на следующий год? Ниже или выше текущего? И почему?

В результате встречаются предприятия (автор их встречает, к сожалению, часто) в которых планы и бюджеты живут сами по себе, утверждаются раз в год и кладутся на пыльную полку до следующего года. При этом несколько месяцев совместной работы экономистов, финансовых контролеров, руководителей подразделений оказываются не более чем административно-хозяйственными затратами, потраченными зря.

Внедрение план-фактного анализа и контроля фактических показателей по бюджету в корне меняет ситуацию, позволяет держать руку на пульсе предприятия и вовремя вмешиваться, если что-то пошло не так.

Как провести план-фактный анализ

Начинать всегда стоит с постановки правильной системы учета и бюджетирования. Допустим, в вашей компании уже налажен учет по аналитикам и внедрены бюджеты. Бюджеты на предстоящий год составлены, фактические цифры сводятся в формы, аналогичные бюджетам.

На конец каждого отчетного периода вы можете выгрузить два столбца показателей: плановый и фактический.

Проведем план-фактный анализ на примере бюджета доходов и расходов производственно-торговой компании за 1 квартал.

Шаг 1

Выгрузим плановые и фактические показатели за 1 квартал и посчитаем абсолютные и относительные отклонения по формулам:

Откл абс = Факт — План

Для статей выручки и прибыли:

Откл относит = Откл абс / План

Для статей затрат:

Откл относит = Откл абс / -План

Встречаются предприятия, в которых планы и бюджеты живут сами по себе, утверждаются раз в год и кладутся на пыльную полку до следующего года. При этом несколько месяцев совместной работы экономистов, финансовых контролеров, руководителей подразделений оказываются не более чем административно-хозяйственными затратами, потраченными зря.

Шаг 2

Выделим коридор допустимых значений абсолютных и относительных отклонений.

В каждой компании должен быть установлен свой коридор, который зависит от:

1. Для абсолютных отклонений – суммы вещественности (материальности) по валюте баланса. У кого-то это будет сто тысяч рублей, у кого-то десять миллионов рублей.
2. Для относительных отклонений – соотносимости полученной от выяснения причин отклонения выгоды и затрат, понесенных на это выяснение.

Для нашего примера возьмем +/-100 коридор по абсолютным отклонениям и +/-5% по относительным.

Шаг 3

Значительные положительные изменения выделим зеленым цветом.

Значительные отрицательные – красным.

Хорошо, если условное форматирование («подсвечивание») ячеек можно сделать в самом программном продукте, где вы ведете учет. Для тех, кто лишен такой функции, в Microsoft Excel можно настроить условное форматирование.

План-фактный анализ уже стал намного нагляднее. Благодаря цветовому выделению видно, что нужно уделить повышенное внимание статьям:

1. Себестоимость конвейерной линии один.
2. Складские расходы.
3. Транспортные расходы.
4. Транспортные расходы в расходах на продажу.
5. Административные расходы (окладная часть).
6. Проценты по кредитам.

1. Себестоимость конвейерной линии 2.
2. Общецеховые расходы.
3. Административные расходы (премиальная часть).

Как синтез отклонений этих статей произошло отрицательное отклонение прибыли до налогообложения.

Но пока что выводов из анализа сделать нельзя. Какие-то статьи лучше плана, какие-то хуже, как все это взаимосвязано и что с этим сделать непонятно.

Шаг 4

Преобразуем структуру план-фактного анализа из плоской в факторную модель.

Стало понятнее, что прибыль до налогообложения по факту ниже, чем плановая главным образом из-за отклонения маржинальной прибыли.

На отрицательное отклонение по маржинальной прибыли в свою очередь повлияла в основном себестоимость, а на нее основное влияние оказали:

• конвейерная линия 1 – отрицательное,
• конвейерная линия 2 – положительное.

Но опять же пока не понятно, из-за чего могла упасть себестоимость, выручка ведь не изменилась. Рассмотрим каждую статью более подробно.

Шаг 5

Хорошо, если программное обеспечение, используемое для бюджетирования, дает возможность «проваливаться» вглубь статей, расшифровывать интересующую статью по аналитикам.

Для нашего примера в Microsoft Excel расшифруем статьи «Выручка», «Себестоимость» по дополнительной аналитике учета – продукту.

Что такое план-факт и как рассчитать процент отклонения с помощью факторного анализа

Для современного предприятия факт-план анализ – это пример того, насколько эффективно действует экономическая стратегия, маркетинговые и аналитические отделы в целом. Фактически без постоянного проведения ряда подобных мероприятий невозможно не только предсказать падения ликвидности или сокращение потенциальных статей бюджета, но и даже провести обработку текущей ситуации.

Подготовка

По общим правилам подобные плановые исследования принято проводить ежеквартально. Но иногда положение вынуждает участить это действие. В первую очередь это инициируется при определенных сферах проверок. К примеру, изучение бюджета движения денежных средств.

Выявление отклонения строится на сверке прогнозируемых показателей, определенных в стратегии развитии проекта, и текущих цифр, которыми может похвастаться бухгалтерия. Разумеется, в идеале, расхождений быть не должно. Но это практически недостижимая ситуация. Поэтому стоит ориентироваться на процент изменений. А вот критический его уровень или просто показатель, заслуживающий отдельного внимания, каждое предприятие обычно определяется самостоятельно. Опять же, вопрос зависит от конкретной сферы, а также от специфики деятельности компании.

По сути, что такое план-факторный анализ? Это сверка фактических и планируемых показателей. Именно поэтому процедура имеет такое «говорящее» название.

Подготовка предполагает на превентивном этапе разделение статей на два основных направления. Первое — те, что в теории еще могут оказать влияние на будущее движение денежных средств, изменение результатов. То есть актуальные расхождения на конкретном этапе. А вот вторая группа — это те различия между стратегическими расчетами и текущей ситуацией, которые уже не могут оказать влияния и принести последствий. Разумеется, изучение их остается необходимым, но уже для внутреннего исследования, выявления ошибок, которые следует исключить.

Решения для бизнеса

Неизрасходованные денежные средства зачастую переносятся на следующий период. Это называется перебросом, что также нужно отобразить в этом комплексе мероприятий.

Ну и главная подготовительная мера заключается в выявлении процентных расхождений. Учитывая, что план-факторный анализ – это выявление размера отклонений, именно на них мы и обратим внимание. Разделение подразумевается ровно на столько позиций, чтобы текущее исследование было способно предоставить практические рекомендации к действию.

• 5-10%, первая точка. Эти размеры обычно считаются несущественными. Они заслуживают внимания, но не вызывают необходимости немедленных действий. Сопутствующий коммерческому движению шум, избежать которого практически невозможно.
• 20-30%, умеренный диапазон. Уже понадобится провести проверку, почему возникла такая разница, в чем причина. А также выявить решения, которые позволят избежать серьезных последствий.
• 30-50%, существенный размер. Требует внесения корректировок в стратегию, поиск утечек.
• Свыше 50%, критический размер. Срочно необходимо составить план мер, которые будут направлены на поиск ошибок, нивелирование последствий, предвосхищения подобного в будущем.

Как провести процедуру

Мероприятие носит сугубо расчетный характер. Итоговые результаты проверки оформляются в Excel таблице или с помощью сходного инструментария. Стоит обращать внимание на выявление конкретных статей, бюджетов, а также расчет относительных расхождений.

Понадобится изучить и обозначить условные цифры в абсолютном значении. Это покажет нам, насколько в принципе финансовое поступательное движение предприятие обоснованно.

Также стоит обращать внимание на то, какие тенденции предполагает результат. И в принципе, есть ли какая-либо взаимосвязь между периодическими просадками. Не стоит забывать и о том, что знаки в итоговом изыскании бывают как положительные, так и отрицательные. То есть, минус — это недостача, а плюс — прирост бюджетных средств, которые был не отображен в начальном плане. Пристального внимания заслуживают обе ситуации. Но причины интереса разные.

На что обратить внимание

Существует несколько позиций, на которых следует сфокусироваться особенно сильно. И не забывать об этих сторонах изыскания при проведении проверки.

• Когда становится заметным очередная разница, не всегда нужно сразу бросаться за расчеты и проводить дополнительные проверки и поиск проблем. Ведь отчет план-факт должен содержать всю информацию, но исследовать понадобится лишь ту, что грозит неблагоприятными последствиями. Не надо «бегать за шумом», стараясь понять причину каждое изменение экономических показателей.
• Обратите внимание на знак. Плюс или минус. Если негативный знак нуждается в немедленном принятии мер, когда речь идет о крупных размерах, то положительный не всегда вынуждает это делать. По сути, изыскания провести не помешает, но жизненной необходимости и требований по оперативности не предусматривается.
• Изучать нужно не только отдельные выводы, но и также и их группы, прослеживая их взаимосвязь. Тогда одни расходы потенциально инициируют остальные. Падение выручки зачастую становится последним результатом, к которому ведут логичные проблемы.
• Помните про удельный вес бюджета. Если исполнение конкретной задачи требует огромных процентных вложений бюджета, то эта сфера требует повышенного уровня надзора, контроля. И лучше больше ресурсов затратить именно на нее: продажа, маркетинг и схожее. А вот организация системы охраны на точках реализации, к примеру, обычно не вызывает таких серьезных трат. И стоит уделить такой отрасли меньше времени.

План-фактный анализ, пример проверки результативности

Первый способ проведения изысканий основывается на результативности деятельности проекта. А также на конкретно составленном плане движения финансовых потоков. Представленный образец будет схематичным и затронет лишь некоторые показатели, чтобы продемонстрировать сам принцип.

Единица измерения значения

Запланированный результат на 2019 год

Текущий результат по итогам 2017 года

Наличие расхождений в абсолютном значении

Процент отклонения, то есть, относительный уровень

Полный объем закупленной для реализации продукции

Тысячи рублей РФ

Количество сотрудников осуществляющих работу на предприятии за отчетный период

Заработная плата, выданная работникам. Устанавливается усреднений размер для упрощения

Тысяч рублей на одного человека

Иные затраты материального характера необходимые для ведения хозяйственной деятельности

Прибыль за отчетный период без учета конкретного источника

Рентабельность по общим показателям

План-факторный анализ, пример проверки производительности

А теперь обратим внимание на другой упрощенный пример.

Запланированный результат в денежном выражении

Ожидаемый уровень в процентном отношении

Фактический выход в финансовом эквиваленте

Выход в процентном показателе

Уровень отклонений в денежном виде

Доход, который был получен вне зависимости от конкретного источника, включая дебиторку

План-факт анализ финансовых бюджетов

Что такое план-факт анализ бюджетов (БДР, ББЛ и БДДС)? Как подготовиться к план-факт анализу? На что следует обратить внимание при анализе отклонений? Как произвести факторный анализ отклонений?

План-факт анализ финансового плана представляет собой сравнение плановых и фактических показателей финансового бюджета и выявление причин отклонений. Обычно детальный анализ исполнения генерального (основного) бюджета проводится не чаще чем раз в квартал. Более частый анализ позволяет увидеть случайные отклонения, но не позволит определить, насколько постоянны некоторые устойчивые тенденции (выявить системные отклонения). Однако если речь идет о таких бюджетах, как бюджет движения денежных средств (БДДС) и платежный календарь, то в том случае целесообразно производить анализ отклонений на ежемесячной основе, а для наиболее важных статей расходов – и на ежедневной, для того чтобы предотвратить «кассовые разрывы» и рост риска потери ликвидности.

Подробнее об основных видах финансовых бюджетов (БДР, ББЛ и БДДС) читайте в этой статье.

Подготовка к план-факт анализу

Перед осуществлением план-факт анализа (особенно при скользящем планировании) следует произвести классификацию всех статей финансового бюджета на

• те, отклонения по которым могут влиятьна плановые значения будущих периодов (увеличивать их если образовался излишек денежных средств или уменьшать их в случае перерасхода),
• и на те, прогнозные значения которых не зависят от фактических в уже закрытом периоде.

Это поможет вовремя провести корректировку бюджета.

Кроме того, руководителю необходимо заранее определить, по каким статьям будет осуществляться «перенос» неизрасходованных сумм на будущие периоды, а по каким нет.

По некоторым статьям (например, канцелярия или ремонт) запланированные в периоде расходы могут быть не полностью израсходованы. В таких случаях часто остаток бюджета по статье не распределяется на следующие периоды, а закрывается фактической суммой в отчетном периоде. При этом, следует иметь в виду, что частые перебросы неиспользованных плановых расходов на другие статьи или на другой период может свидетельствовать о проблемах в процессе бюджетирования. Однако переброски между статьями могут быть необходимы при резко изменившихся внешних условиях (например, макро­экономической ситуации).

Еще одним этапом подготовки к осуществлению план-факт анализа является разработка «карты» допустимых отклонений, которая должна быть согласована руководством компании и финансового блока (CFO) и разъяснена специалистам, участвующим в бюджетном процессе. Желательно иметь четкую градацию отклонений, для того чтобы упростить контроль. Например, целесообразно внедрить такую шкалу (или «вилку»):

• отклонение 50% – очень существенное отклонение, требующее немедленного обоснования и принятия контрмер.

Если компания имеет систему финансовых KPI, то такая шкала может быть использована в качестве инструмента оценки эффективности и качества прогнозирования.

На что следует обратить внимание при анализе отклонений?

• Анализируя отклонения фактической величины от запланированной, в первую очередь оценивают, насколько благоприятным является данное отклонение (т.е. увеличивает ли оно операционную прибыль или нет). При незначительных отклонениях не обязательно проводить немедленный детальный анализ. К тому же, незначительные неблагоприятные отклонения по одним статьям могут быть компенсированы благоприятными отклонениями по другим. Однако если отклонения обусловлены постоянными факторами, то их кумулятивная сумма будет увеличиваться, что уже требует принятия контрмер.
• Необходимо определиться с уровнями существенности отклонений по конкретным статьям бюджета. Например, критичным может считается отклонение более чем на 5 или 10 процентов от общей суммы поступлений/расходов. Это означает, что при превышении отклонения фактического показателя от планового накоп­ленным итогом на 5 или более процентов возникает необходимость корректировки бюджета компании. Однако лимиты существенности отклонений зависят от многих специфических факторов компании (в первую очередь, от отрасли), а также от данных отклонений предыдущих периодов.
• Важно обращать внимание на взаимосвязь отклонений: например, рост выручки и операционных расходов на один и тот же процент (например, 5%) не является поводом для корректировки бюджета. Однако если операционные расходы выросли намного больше в относительном значении, чем выручка – это повод провести более детальный анализ причин таких отклонений и принятия мер по повышению контроля над использованием оборотного капитала. Кроме того, можно анализировать критичность изменения выручки посредством операционного рычага (отношение прибыли маржинальной к чистой прибыли): например, если значение рычага равно 3, а текущая рентабельность бизнеса – 15%, то снижение выручка более чем на 5% является критичным (компания будет нести убытки).
• Нужно обратить пристальное внимание к отклонению по тем статьям затрат, которые имеют наибольший удельный вес в структуре бюджета. Например, традиционно расходы на маркетинг имеют высокий удельный вес. Следовательно, формировать бюджет маркетинговых расходов и контролировать его исполнение придется предельно жестко (на практике в крупных компаниях этим могут заниматься отдельные группы в рамках отдела бюджетирования или бухгалтерии). Часто при анализе отклонений по маркетинговым расходам дополнительно проводят оценку экономической эффективности рекламных акций и сравнение ее с запланированной.
• Затем необходимо все негативные отклонения подразделить на контролируемые (произошедшие под влиянием внешней среды) и неконтролируемые (произошедшие результате деятельности компании). При этом, например, важно учитывать изменение отраслевых и макроэкономических показателей (прогноза роста ВВП, покупательского спроса или инфляции). При существенных отклонениях плановых значений от среднестатистических показателей отрасли возрастает нагрузка на бюджет и вероятность существенных отклонений, что может негативно повлиять на эффективность операционной деятельности.

Как произвести факторный анализ отклонений?

Для того чтобы понять, позитивно или негативно повлияло на значение прибыли отклонение по той или иной статье, необходимо:

• фактическое и плановое значение каждой статьи в отчёте отразить с тем знаком, с которым оно влияет на конечный результат (прибыли, если это БДР или чистого денежного потока, если это БДДС);
• показатель отклонения «план-факт» посчитать как отношение абсолютного отклонения к модулю бюджета, т.е. посчитать «относительное отклонение» (например, в процентах от значения прибыли).

Эти приемы превращают анализ отклонений в факторный и облегчают задачу выявления «плохих» и «хороших» тенденций отклонений для принятия управленческих решений.

План-Фактный анализ

Экономисты применяют в работе такой вид анализа, как план-фактный. Иначе его называют план-факторным. С помощью этого инструментария можно вычислить, насколько близки к реализации плановые значения, отклоняются ли сотрудники фактически от заданной цели, если да, то из-за чего.

Инструмент применяется в случаях, когда нужно контролировать выполнение производственных и финансовых показателей организации ее руководящим составом. На любом предприятии применяется программный метод ведения хозяйства, деятельность не ведется на ощупь, на авось. Структурному подразделению, филиалу организации направляются плановые значения. Они должны вести свою деятельность таким образом, чтобы выполнить план или перевыполнить его. Так, в прогнозе могут отражаться следующие характеристики:

• количество (масса) выпускаемых товаров;
• объем оказываемых услуг, выполняемых работ.

Насколько отдел или филиал смогли достигнуть заданных значений, можно определить, проанализировав отчетные документы.

Есть годовая отчетность о доходах и расходах предприятия. В ней указывается, сколько товара на самом деле реализовано за указанный период. Информация о том, сколько товара и какого наименования произведено за то же время, есть в статотчетности о производстве изделий и в бухгалтерской документации, в частности в форме № 16. В ней отражается путь товара от выпуска до продажи. В качестве источника информации могут выступать и сведения из книги приобретений.

Главным способом определения результатов работы считается сравнительный метод. Для этого нужно взять плановые данные и фактические итоги. Нижеприведенные формулы позволят вычислить два основных показателя:

• насколько отклонилось структурное подразделение/филиал от плана: Δ = Ф-П, где Ф — показатель фактического отклонения, а П — план;
• процентный показатель достижения плановых показателей: % = Ф/П*100.

Не забудьте учитывать инфляцию цен. В этом случае данные по стоимости фактически произведенного товара нужно корректировать. Тогда вышеозначенные формулы немного усложнятся и будут выглядеть следующим образом:

• Δi = Ф/I-П, где I — это индекс цен. Формула позволит вычислить, насколько фактический результат отклонился от плана, с учетом индексации стоимости продукции.
• %i = (Ф/I)/П × 100 — формула позволяет рассчитать процентный показатель с учетом корректировки стоимости на данные инфляции.

В условиях инфляции стоимостной показатель фактического объема производства или реализации, как правило, корректируется с учетом индекса цен.

Когда будет выявлено, насколько соответствуют друг другу план и факт, нужно определить, почему так произошло. Это может быть следствием следующих обстоятельств:

• на складских площадях оставалась партия товара;
• низкая эффективность труда работников;
• выполнение пунктов договоров;
• ассортимент продукции и пр.

Такой метод аналитической работы, как план-фактный, необходим для главных статей расходов и доходов. Если нужно изучить, почему возникли нестыковки, то отдельно нужно проанализировать статьи операционные и функциональные. Есть возможность организовать анализ для всего предприятия и для его структурных подразделений. Как бы то ни было, руководство организации самостоятельно определяет, что и когда анализировать.

При использовании план-фактной методики нужно не забывать оформлять показатели результата работы и плана в одном виде, в противном случае не совсем корректно будет сравнивать информацию.

При выявлении каких-либо нестыковок можно оценить результат работы каждого звена в цепи (снабженческий отдел, производственный, логистический, кадровый и т. д.), чтобы сделать объективные выводы и принять меры к корректировке ситуации.

При анализе внимание уделяется данным, которые заметно отличаются от плановых чисел. Бывают внешние факторы, на которые не в силах повлиять структурные подразделения:

• упал спрос;
• закрываются организации, принадлежащие партнерам.

В таких случаях нужно в срочном порядке скорректировать бюджетные показатели, чтобы они не привели к краху предприятия. Не исключено, что придется отказаться от приобретения дополнительных агрегатов, перевести сотрудников на иной режим работы.

Когда будут определены отклонения, можно приступить к следующему шагу, чтобы оценить эффективность работы компании в целом или ее СП.

Индикатором для выявления обоснованности тех или иных расходов являются завершающие данные бюджета, такие как размер чистого потока денег. Например, нестыковки бюджетных статей можно анализировать с точки зрения того, как будут развиваться события. Если рассчитать, как повлияет тот или иной показатель, выбивающийся из плана, на объем финансовых средств, есть возможность сделать вывод о необходимости изменения плана на очередной квартал, полугодие или год.