Методы управленческого анализа - Про деньги в эпоху кризиса
Business-insider.ru

Про деньги в эпоху кризиса
3 просмотров
Рейтинг статьи
1 звезда2 звезды3 звезды4 звезды5 звезд
Загрузка...

Методы управленческого анализа

Методы управленческого анализа (стр. 1 из 2)

Александр Александрович Огарков, кандидат экономических наук, доцент, заместитель декана по научной и воспитательной работе Волгоградской академии государственной службы при Президенте РФ.

Функция анализа является первой функцией управленческого цикла. Совокупность выполняемых работ в рамках данной функции достаточно обширна: сбор информации, ее обработка, классификация, систематизация, хранение и анализ в целях управления. Анализ предваряет все функции менеджмента, но не характеризует активность воздействия субъекта управления на объект управления. Анализ является внутренней функцией управления.

Аналитическая деятельность — это удел управленца. Для управленца аналитическая деятельность лежит в плоскости базового процесса и является предметом самых серьезных размышлений. Аналитик — это управленец, разрабатывающий решения. Право придать результатам аналитической деятельности статус нормы, необходимости их исполнения, остается в руках управленца более высокого ранга, который начинает в данной ситуации разделения труда отвечать за соорганизацию реализуемости всех функций (в том числе и аналитики) в целостности всей управленческой деятельности.

Управленческий анализ показывает:

что мешает добиться эффективного размещения ценностей;

нет ли вакуума или дублирования функций в системе управления;

нет ли конфликта прав;

существуют ли механизмы координации и не являются ли они тяжеловесными;

эффективно ли используются исполнительная вертикаль и горизонтальные связи;

сбалансированы ли полномочия и ответственность;

существует ли разделение власти, нет ли излишней концентрации ее у одного лица в ущерб остальным или, наоборот, ее распыления;

адекватна ли система управления выбранному сегменту рынка, организационной структуре и персоналу.

Экономический анализ показывает:

какое размещение ценностей наиболее эффективно сейчас;

какие структурные процессы происходят в экономике и на предприятии;

как эти процессы скажутся на эффективности размещения ценностей;

какое наиболее эффективное размещение ценностей будет в будущем.

Финансовый анализ показывает:

насколько эффективно используются финансовые ресурсы;

способность платить по своим счетам в настоящее и будущее время;

как у предприятия обстоят дела с наличностью и что можно ожидать в будущем;

как быстро оборачиваются основные и оборотные активы;

не слишком ли изношены производственные мощности;

достаточно ли вложений технологии (патенты, лицензии), нет ли риска оказаться с устаревшей продукцией;

что происходит с запасами, незавершенной продукцией и дебиторской задолженностью;

какова структура капитала и велик ли риск попасть в долговую яму.

Проблемная ситуация и ее анализ

В ходе анализа проблемы:

она разбивается на множество отдельных частей;

выделяются основные и второстепенные характеристики проблемы;

выявляются возможные взаимоотношения и взаимозависимости между ними;

распознается вся совокупность причин и следствий;

определяются закономерности возникновения и существования проблемы;

разрабатываются рекомендации к действиям.

В рамках функции анализа менеджер стремится конкретизировать стоящую перед ним проблему, обработав максимально большой объем имеющей отношение к проблеме информации.

Проблемная ситуация представляет собой совокупность обстоятельств (условий), возникающих под влиянием внутренних и внешних воздействий, которые нарушают заданное функционирование системы, требуют перевода ее в новое состояние. Проблема в буквальном переводе с греческого означает преграду, трудность, задачу.

Главным характеризующим признаком любой проблемной ситуации является частота возможного появления.Каждую ситуацию можно разделить на отдельные элементы по степени их влияния на достижение основных целей и задач. Эти элементы бывают переменными и постоянными. Руководитель должен уметь быстро и четко выделить существенные, важные элементы ситуации, среди которых:

состояние выполнения намеченного плана, программы в настоящее время (за прошлый период);

потенциал кадров, производительность труда;

состояние материально-технической базы, ее возможные изменения;

цели и задачи управления на конкретном участке, их перспектива;

соотношение между материальными ресурсами (объем, структура, ограничения, условия увеличения) и поставленными целями и задачами; резервы и условия их выявления;

масштабы оперативного простора, возможность его четкого фиксирования и вероятных изменений;

основные факторы регулирования (поведение, организация);

временные условия (сроки, ход производственного процесса) и другие ограничения, которые необходимо учитывать при выполнении задачи;

условия окружающей среды и качество отношений с нею;

внутренний и внешний рынок покупателей и поставщиков, инфраструктура в месте расположения предприятия;

материальные, моральные стимулы и их эффективность;

положение руководителя (престиж, авторитет), его объективные позиции.

Проблемы как задачи, требующие решения, являются составным элементом управленческой ситуации. Внутреннюю структуру проблемы могут составлять такие элементы, как:

предмет (характеризует возникшее противоречие, которое выражается в вопросе: «В чем суть проблемы?»);

объект (отвечает на вопрос: «Где возникла проблема?»);

субъект (тот, кто связан с проблемой, ее социальный, интеллектуальный элемент);

связи (характеризуют как структурные межэлементные связи (ограничения), так и отношения с другими проблемами. Они отражаются в вопросе: «С чем связана проблема?»);

цель решения проблемы (выражается в вопросе: «Для чего необходимо решать проблему?»).

Классифицировать проблемы возможно в зависимости от степени определенности их элементов:

С полностью управляемыми и предсказуемыми параметрами. Подобные проблемы обеспечивают при своем решении детерминированный результат и разрешаются адаптивным методом. В управленческой деятельности такая ситуация распространена не слишком широко и в основном характерна для тактических ситуаций.

С частично (на 40—80%) управляемыми и прогнозируемыми параметрами. Они наиболее часто встречаются на практике, что связано с эволюционными изменениями в условиях хозяйствования. При решении этих проблем используются все имеющиеся методы в разных сочетаниях.

С неуправляемыми и непредсказуемыми (свыше 90% неуправляемых параметров) параметрами, родившимися из революционных преобразований в технике, технологии, управлении. Как правило, у руководителя не может быть алгоритмов выхода из подобных ситуаций.

Проблемы можно классифицировать по источникам их возникновения:

первая группа проблем (проблемы функционирования) связана с тем, что фактические результаты деятельности не достигли требуемого уровня;

вторая группа (проблемы развития) означает расхождение между потенциальными возможностями и целями, которые были поставлены.

Последовательность аналитических рассуждений при рассмотрении проблемных ситуаций содержит следующие этапы:

В чем суть проблемы? Какие признаки, симптомы, показатели? Что не устраивает в данной ситуации? Какая ситуация предпочтительнее? Реальная проблема или выдумана? Какой тип проблемы? Что будет, если проблему не решать?

В чем особенности проблемы? В чем уникальность и новизна ситуации? Чего недостает? Что мешает? Чьи интересы затронуты?

Каково идеальное решение проблемы? Какие возможны стратегии? Какие возможны результаты? Какие возможны потери?

Какие возможны действия в реальных условиях? Конкретные меры. Конкретные результаты.

Системный подход в менеджменте предлагает аналитически выявлять структурные процессы, которые возникают вновь и вновь. В результате анализа любой управленческой проблемы появляются «типичные структуры», «архетипы систем». Они представляют собой ключ к умению опознать реально возникающие проблемные ситуации, так как большинство управленческих ситуаций достаточно универсально.

Системные архетипы помогают менеджерам эффективно и удобно решать проблемы структуризации, систематизации и накопления знаний и умений. Замечательные свойства архетипов заключаются не только в том, что они позволяют концентрировать сложный управленческий опыт, но и в том, что позволяют менеджерам при разрешении проблемных ситуаций применять знания смежных дисциплин: психологии, когнитологии, математики, экологии, физики, антропологии, генетики, социологии.

Архетип — это что-то знакомое. Опыт работы накапливается, со временем закономерность осознается, формируется архетип ситуации, который впоследствии применяется на практике. В условиях динамично изменяющейся рыночной обстановки архетипное видение проблем становится незаменимым средством менеджера для того, чтобы укладываться в минимальное для решения проблем время.

Очевидно, что дешевле периодически проводить комплексную диагностику организации и отдельных ее составляющих (подразделений, направлений деятельности, отдельных сотрудников, проектов, ресурсов), чем запустить проблемы, превратив их в хронические. На ранней стадии многие проблемы являются еще игрушечными, и их решение не требует значительных усилий. Запущенные же проблемы могут поставить под угрозу само существование организации.

Методы управленческого анализа

Методы управленческого анализа подразделяются на социологические и аналитические.

Социологические методы следующие:

Метод опроса — ориентирован на получение информации от непосредственных участников исследуемых процессов или явлений. Этот метод имеет несколько видов: групповое и индивидуальное анкетирование; почтовый, прессовый и телефонный опрос; формализованное, фокусированное и свободное интервьюирование.

Читать еще:  Анализ факторов влияющих на стоимость недвижимости

Управленческий анализ

Управленческий учет представляет собой систему учета, планирования, контроля, анализа информации о затратах и результатах хозяйственной деятельности, необходимой управленческому персоналу для управления деятельностью компании.

Управленческий анализ – комплексный анализ внутренних ресурсов и внешних возможностей предприятия, направленный на оценку текущего состояния бизнеса, его сильных и слабых сторон, выявление стратегических проблем.

Цель управленческого анализа это предоставление информации собственникам и (или) менеджерам (другим заинтересованным лицам) для принятия управленческих решений, выбора вариантов развития, определения стратегических приоритетов.

Управленческий анализ показывает: что мешает добиться эффективного размещения ценностей; нет ли вакуума или дублирования функций в системе управления; нет ли конфликта прав; существуют ли механизмы координации и не являются ли они тяжеловесными; эффективно ли используются исполнительная вертикаль и горизонтальные связи; сбалансированы ли полномочия и ответственность; существует ли разделение власти, нет ли излишней концентрации ее у одного лица в ущерб остальным или, наоборот, ее распыления; адекватна ли система управления выбранному сегменту рынка, организационной структуре и персоналу.

Методы управленческого анализа подразделяются на социологические и аналитические.

1. Социологические методы

1.1. Метод опроса – ориентирован на получение информации от непосредственных участников исследуемых процессов или явлений. Этот метод имеет несколько видов: групповое и индивидуальное анкетирование; почтовый, прессовый и телефонный опрос; формализованное, фокусированное и свободное интервьюирование.

1.2. Метод наблюдения – ориентирован на достаточно протяженный сбор информации, осуществляемый одновременно с развитием исследуемых явлений (проблем). Виды наблюдения: полевое и лабораторное, систематическое и несистематическое, включенное и не включенное, структурализованное и неструктурализованное.

1.3. Метод эксперимента – ориентирован на проверку жизнеспособности исследуемого явления (проблемы). Виды экспериментов: полевые, лабораторные, линейные, параллельные и т. д.

1.4. Метод анализа документов – ориентирован на использование всей полноты информации, которая может содержаться в документе. Виды: качественный (традиционный) и формализованный (контент – анализ) анализ.

2. Аналитические методы включают в себя:

2.1. Метод сравнения (сравнение сопоставимых показателей для определения отклонений от плановых показателей, установления их причины и выявления резервов). Основные виды сравнений, применяемые при анализе: отчетные показатели с плановыми показателями; плановые показатели с показателями предшествующего периода; отчетные показатели с показателями предшествующих периодов; показатели работы за каждый день; показатели сравнения со среднеотраслевыми данными; показатели технического уровня и качества продукции данного предприятия с показателями аналогичных предприятий; показатели работы одного подразделения с аналогичными показателями работы других подразделений; показатели сравнения деловых и личных качеств одних работников с аналогичными качествами других (возможно по парное сравнение); показатели сравнения индивидуальных показателей со средними по подразделению; показатели результатов работы до и после введения каких-либо новшеств, нововведений. Сравнение требует обеспечения сопоставимости сравниваемых показателей (единство оценки, сравнимость календарных сроков, устранение влияния различий в объеме и ассортименте, качестве, сезонных особенностей и территориальных различий, географических условий и т. д.).

2.2. Индексный метод (разложение по факторам относительных и абсолютных отклонений обобщающего показателя). Он применяется при изучении сложных явлений, отдельные элементы которых неизмеримы. Как относительные показатели индексы необходимы для оценки выполнения плановых заданий, для определения динамики явлений и процессов.

2.3. Балансовый метод (сопоставление взаимосвязанных показателей с целью выяснения и измерения их взаимного влияния, а также подсчета резервов повышения эффективности производства). При применении балансового метода анализа связь между отдельными показателями выражается в форме равенства итогов, полученных в результате различных сопоставлений.

2.4. Метод статистики (отражение цифровых показателей, характеризующих протекание различных процессов, состояний объектов с установленной для целей исследования периодичностью). В статистическом исследовании выделяют следующие этапы: регистрация, учет первичных данных с использованием специальных форм; систематизация и группировка данных по определенным признакам; представление данных в удобном для восприятия и анализа виде; проведение анализа по выяснению сути происходящих процессов и взаимосвязей составляющих их элементов.

2.5. Метод цепных подстановок (получение корректированных значений обобщающего показателя путем сравнения значений двух стоящих рядом показателей в цепи подстановок).

2.6. Метод элиминирования (выделение действия одного фактора на обобщающие показатели организационной деятельности).

2.7. Графический метод (средство иллюстрации процессов, исчисления ряда показателей, оформления результатов анализа). Графическое изображение экономических показателей различают по назначению (диаграммы сравнения, хронологические и контрольно-плановые графики), а также по способу построения (линейные, столбиковые, круговые, объемные, координатные и др.). При правильном построении графические средства обладают наглядностью, выразительностью, доступностью, способствуют анализу явлений, их обобщению и изучению.

2.8. Функционально-стоимостной анализ (выбор наиболее оптимальных вариантов, определяющих решения в сложившихся или планируемых условиях).

Принципиальные особенности в содержании и организации финансового и управленческого анализа

Классификационные признакиФинансовый (внешний) анализУправленческий (внутренний) анализ
1. Цель анализаОценка состава и структуры имущества предприятия, интенсивности использования капитала платежеспособности и финансовой устойчивости и использования прибыли, прогнозирование доходов и потоков денежных средств, выявление дивидендной политики осуществляемой руководством предприятия.Изучение механизма достижения максимальной прибыли и повышения эффективности хозяйствования, разработка важнейших вопросов конкурентной политики предприятия и программ его развития на перспективу, обоснование управленческих решений по достижению конкретных производственных целей.
2. Объект анализаХозяйствующий субъект в целом, его финансовое положение.Различные аспекты производственно финансовой деятельности структурных подразделений хозяйствующего субъекта.
3. Субъекты анализа (исполнители)Лица и организации, находящиеся за пределами этого предприятия (менеджеры и аналитики заинтересованных фирм, специальные компании, занимающиеся анализом отчетов по общепринятой методологии, кредитные агентства и др.)Различные организационные структуры внутри хозяйственного управления и отдельные лица, ответственные за проведение анализа, лаборатории, бюро, группы, бухгалтерия, отделы, менеджеры, а также внешние консультанты для проведения аналитической работы (профессионалы).
4. Организация анализа (периодичность проведения)Проводятся периодически не реже одного раза в год, а также по мере представления отчетности в соответствующие инстанции (в налоговую инспекцию – ежеквартально в статистическое управление – ежеквартально и т.д.)Проводится по мере необходимости на нерегулярной основе, прежде всего по тем направлениям где наблюдаются спад производства, кризисная ситуация рост затрат, снижение рентабельности и качества продукции, отставание в конкурентной борьбе и т.д.
5. Информационная база анализаБухгалтерская отчетность (формы № 1, 2, 4, 5).Данные первичного бухгалтерского и оперативного учета, выборочных обследований, нормативно-справочная информация, параметрические данные, акты ревизий и инвентаризаций, аналитические расчеты, а также сведения, добытые у конкурентов в процессе промышленного шпионажа.
6. Доступность информацииОткрыта для всех потребителей, формируется на базе публичной отчетности.Представляет коммерческую тайну, используется для внутрихозяйственного управления.
7. Потребители информацииАкционеры, инвесторы, банки, поставщики и покупатели, налоговые инспекции, эмитенты, ЦБ, другие юридические и физические лица, заинтересованные в финансовой устойчивости предприятия, а также конкуренты, наемный персонал и профсоюзные объединения, органы исполнительной власти, статистические управления, учреждения социальной защиты населения.Менеджеры предприятия, совет директоров, директора филиалов и дочерних предприятий, начальники цехов, бригадиры, мастера и др.
8. Использование систем учетаСтрого систематизированный анализ на базе бухгалтерской отчетности.Не обязательно системно организованный анализ. Используются данные бухгалтерского, оперативного и статистического учета, а также любая другая информация, пригодная для достижения поставленной цели.
9. Измерители информацииПреимущественно стоимостные измерители.Любые измерители: стоимостные, натуральные» трудовые и условно-натуральные.
10. Использование методов анализаГруппировки, установление влияния инфляционных факторов; сравнительный, структурный и коэффициентный анализ; методы факторного анализа.Статистические и математические методы, элиминирование, сравнения, графики, комплексные оценки и др.
11. Направленность анализаДать обоснованную оценку финансового положения предприятия, квалифицированно интерпретировать аналитические расчеты.Выявить резервы снижения затрат и роста прибыли, обосновать управленческие решения по их мобилизации в производство.
12. Свобода выбора в проведении анализаОбязательное следование общепринятым принципам его проведения по данным бухгалтерской отчетности.Нет установленных норм его проведения, не имеется общепринятых методик. Критерий — пригодность, результативность.
13. Формы обобщенияТабличный материал с исходными и расчетно-аналитическими данными, сравниваемыми с нормативными коэффициентами. Письменная интерпретация аналитических данных.Отчет о проведенном анализе, разработка программ по реализации обоснованных управленческих решений.
14. Вид анализаВнешний, ретроспективный, тематический.Внутренний, оперативный, текущий, комплексный.
15. Степень надежностиВо многом субъективен, схематичен, незначителен по числу аналитических показателей; не может быть точен ввиду умышленного искажения бухгалтерской отчетности для сокрытия прибыли и завуалирования механизма ее получения. Выправляется это положение аудиторскими проверками.Зависит от целей проведения, использует строго достоверные первичные данные, подтвержденные ревизионной группой и группой внутреннего аудита.
16. Место принятия решений по результатам анализаЗа пределами деятельности анализируемого предприятия, чаще всего на базе завуалированных данных и даже умышленно искаженных, фальсифицированных предприятиями, представляющим отчетность для обнародования в целях избегания, например, чрезмерного налогообложения и т.п.Менеджерами и директорами предприятии, руководителями их подразделений, информация глубоко обоснованная, составлена на базе выверенных объективных данных, используемых для управления своим предприятием.
Читать еще:  Анализ прямых затрат

Управленческий анализ использует весь комплекс экономической информации, носит оперативный характер и полностью подчинен воле руководства организации. Только такой анализ позволяет реально оценить состояние дел в организации, исследовать структуру себестоимости не только всей выпущенной и реализованной продукции, но и отдельных ее видов, состав коммерческих и управленческих расходов, особенно тщательно изучить характер ответственности должностных лиц за выполнение бизнес-плана.

Данные управленческого анализа играют решающую роль в разработке важнейших вопросов конкурентной политики организации: совершенствования технологии и организации производства, создания механизма достижения максимальной прибыли. Поэтому результаты управленческого анализа огласке не подлежат, они используются руководством организации для принятия управленческих решений как оперативного, так и перспективного характера. Более наглядно различия между характеристиками финансового и управленческого анализа представлены в таблице.

Сравнительная характеристика видов анализа

Методы управленческого анализа

Выделяют следующие методы управленческого анализа:

• кабинетные исследования: работа с бухгалтерскими документами, статистической и другой внутрифирменной информацией;

• наблюдения и опросы работников предприятия по специальным методикам (диагностические интервью);

• «мозговой штурм», конференции и другие методы коллективной работы;

• математические методы — анализ трендов, факторный анализ, расчет средних показателей, специальных коэффициентов и т. д.

Методы работы с количественной информацией более очевидны и традиционны в отличие от методов сбора и анализа качественной информации. Основными методами получения качественной информации являются беседы с руководителями и специалистами предприятия, экспертами, анкетные опросы работников предприятия, а также различные методы групповой работы, которые позволяют выработать согласованные взгляды и позиции по обсуждаемым проблемам.

Исследователи отмечают [2, б, 14], что информация, получаемая при анкетном опросе или диагностическом интервью работников предприятия находится под сильным воздействием внутриорганизационной среды. Поэтому эта информация:

• содержит некоторые мифы, стереотипные суждения насчет проблем организации;

• часто бывает субъективной, отражающей интересы и мнения одних подразделений. В силу этого она может противоречить и противостоять информации, исходящей из других подразделений. При этом руководители подразделений, как правило, хорошо видят трудности, порождаемые другими, смежными подразделениями (обеспечивается взгляд со стороны). Противоречивость информации определяется

как положением специалиста в системе управления предприятием (взгляд со своего уровня), так и отсутствием навыков осмысления собственной деятельности (саморефлексии).

Под проблемой обычно понимается несоответствие состояния управляемого объекта целям, поставленным руководителем (управляющим субъектом). Другое определение: проблема есть противоречие в организации, требующее его управленческого решения. Однако средируководителей предприятий довольно распространено использование понятия «проблема» как синонима трудности, препятствия, нехватки чего-либо. Правильная постановка проблемы предприятия вомногом определяет успешность ее разрешения. Для того чтобы избежать опасности подмены проблемы в ходе анализа внутренней информации, необходимо дополнить такой анализ результатами наблюдения за управленческой деятельностью и анализом процесса принятия управленческих решений. Именно поэтому для проведения управленческого анализа привлекаются консультанты. Привлечениеконсультантов дает предприятию:

• новизну информации о состоянии организации. Консультанты обеспечивают руководство предприятия информацией, которую оно иначе просто не может получить;

• выход на основную проблему, решение которой снимет другие проблемы или снизит их остроту.

Типичным примером подмены проблемы является ситуация со сбытом. Проблема в этом случае определяется так: «Нет сбыта. У покупателей нет денег». Об этом говорят как российские предприятия легкой промышленности, так и производители сложной техники — станков, оборудования и другой продукции. Однако это явно не проблема предприятия. Появление денег у потребителей не приведет автоматически к покупке продукции именно данного предприятия, так как по большинству товаров на рынке у потребителей есть возможность выбора. Потребитель будет выбирать, сравнивая, например, одежду, обувь российских производителей с иностранной продукцией. В этой ситуации за потребителей надо бороться, а для этого необходимо развивать маркетинг, постепенно менять ориентацию предприятия с производства на потребности рынка. Именно в противоречии между рыночной внешней средой и внутренней производственной, ориентацией и заключается главная проблема большинства российских предприятий. Но проблемы могутвозникать не только в отношениях с изменившейся внешней средой, но и внутри организации: недостаточная мотивация работников предприятия, отсутствие системы управленческого учета и т. д.

А. Пригожий выделяет три типа проблем предприятий [14, С. 103—104].

Сущностные проблемы предприятий, которые нельзя решить, можно лишь снизить их остроту в конкретных ситуациях и избегать их обострения. К таким проблемам относится противоречие между стабильностью и развитием предприятия. Успешное выполнение текущих задач требует устойчивости и стабильности организации (это цели системы), но изменяющиеся внешние условия требуют перемен: в целях, структуре управления, методах работы на рынке, мотивации персонала. Здоровый консерватизм предприятия противостоит потребности’ в развитии, которое нарушает стабильность и равновесие внутри организации. К сущностным проблемам относится также проблема департаментализации. Суть ее заключается в иерархичности построения предприятия, в необходимости деления общей цели предприятия на более частные цели, а тех, в свою очередь, — на локальные цели и подцели. В этих условиях каждое подразделение предприятия склонно преувеличивать значение своей подцели. Кроме того, оно по-своему трактует смысл заданной цели, накладывая на нее личный и групповой интерес. Такие противоречия между целями подразделений по горизонтали и по вертикали с общими целями предприятия привычны и неизбежны.

Социокультурные проблемы в отличие от сущностных проблем имеют место на предприятиях не всегда. Их наличие зависит от определенного типа деловой и организационной культуры. Скажем, советским руководителям была чужда ориентация на клиентов, у них преобладал центристский стиль руководства: начальник старается все контролировать, не любит делегировать полномочия. На Западе руководящий состав занят стратегией предприятия, в России такая работа ведется редко и неумело. Социокультурные проблемы предприятия могут быть решены через обучение персонала, развитие деловой и организационной культуры; однако это требует времени.

Ситуационные проблемы могут появиться из-за ошибок конкретных менеджеров, из-за особого стечения обстоятельств. Такие проблемы всегда конкретны: они есть на одном предприятии, но отсутствуют на другом. Это, например, отсутствие взаимопонимания между руководителями двух подразделений. Ситуационные проблемы могут быть очень сложными, хотя и вполне решаемыми. Грамотное определение проблем облегчает принятие как тактических, так и стратегических управленческих решений.

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском:

Предмет и методы управленческого анализа

Предмет и методы управленческого анализа

Предметом изучения управленческого анализа является хозяйственные процессы, связанные с выполнением договорных обязательств и с полученными результатами, отраженные в количественных и качественных показателях.

Содержание управленческого анализа включает такие элементы, которые в совокупности обеспечивают выполнение анализа и решение его задач, и к таким элементам относятся:

Читать еще:  Анализ логистических систем организации

1. Во-первых, постановка цели анализа данного объекта;

2. Изучение причинно-следственных связей и выбор приемов их количественного изменения;

3. Установление степени влияния факторов на изменение результативного показателя;

4. Прогнозирование различных показателей и функционирования предприятия на предстоящий период;

5. Определение путей повышения эффективности функционирования предприятия.

Метод управленческого анализа представляет собой системное комплексное, взаимосвязанное изучение экономической деятельности корпораций с целью объективной оценки результатов их работы, выявление резервов повышения ее эффективности и обеспечение необходимой информацией для принятия оптимальных управленческих решений. Виды упр решений

Методы и приемы упр. анализа.

Методы управленческого анализа подразделяются на социологические и аналитические.

Социологические методы следующие:

· Метод анализа документов

Аналитические методы включают в себя:

· Метод сравнения (сравнение сопоставимых показателей для определения отклонений от плановых показателей, установления их причины и выявления резервов).

· Индексный метод(разложение по факторам относительных и абсолютных отклонений обобщающего показателя). Он применяется при изучении сложных явлений, отдельные элементы которых неизмеримы.

· Балансовый метод (сопоставление взаимосвязанных показателей с целью выяснения и измерения их взаимного влияния, а также подсчета резервов повышения эффективности производства).

· Метод статистики (отражение цифровых показателей, характеризующих протекание различных процессов, состояний объектов с установленной для целей исследования периодичностью).

· Метод цепных подстановок (получение корректированных значений обобщающего показателя путем сравнения значений двух стоящих рядом показателей в цепи подстановок).

· Метод элиминирования (выделение действия одного фактора на обобщающие показатели организационной деятельности).

· Графический метод (средство иллюстрации процессов, исчисления ряда показателей, оформления результатов анализа).

· Функционально-стоимостной анализ (выбор наиболее оптимальных вариантов, определяющих решения в сложившихся или планируемых условиях).

Приемы анализа управленческого решения— совокупность математических, графических и эвристических способов, позволяющих выбрать опти­мальное решение.

Прием сводки и группировки. Сводка предполагает подведение общего результата действия различных факторов на обобщающий показатель производственно-хозяйственной деятельности предприятия.
Группировка заключается в выделении среди изучаемых явлений характерных групп по тем или иным признакам.
Прием абсолютных и относительных величин. Абсолютные величины характеризуют размеры (величины, объемы) явлений. Относительные величины характеризуют уровень выполнения плановых заданий, соблюдение норм, темпы роста и т. д.
Прием средних величин используется для обобщающей характеристики массовых, качественно однородных, явлений, устанавливает ее наиболее типичные черты.
Прием динамических рядов предполагает характеристику изменений показателей во времени, показ последовательных значений показателей, вскрытие закономерностей и тенденций развития.
Прием сплошных и выборочных наблюдений. Сплошные наблюдения предполагают изучение всей совокупности явлений, характеризующих какую-либо одну сторону производственно-хозяйственной деятельности предприятия.
Прием детализации и обобщения. Детализация проводится путем разложения обобщающего (конечного) показателя на частные.

С помощью маржинального анализа рассматриваются упр. решения в части

— выбора вариантов изменения производственной мощности

— цены новое изделие

— оценка эффективности принятия дополнительного заказа.

Анализ безубыточности производства. Использование, ограничения применения.

Анализ безубыточности имеет своей целью определить, каким должен быть объем продаж для того, чтобы предприятие могло без посторонней помощи покрыть все свои расходы, не получая прибыли. Такой анализ позволяет получить оценку объема, который должен быть обеспечен для того, чтобы предприятие не имело убытков. Анализ безубыточности помогает определить важнейший этап на жизненном пути предприятия — точку, в которой средств, выручаемых от продаж, становится достаточно для оплаты понесенных им расходов.

Посредством анализа безубыточности можно определить влияние объема производства на финансовые результаты деятельности предприятия. Анализ безубыточности базируется на зависимости между выручкой от реализации, издержками и прибылью в течение краткосрочного периода, когда производство продукции ограничено определенными производственными мощностями, увеличение или уменьшение которых за короткий отрезок времени невозможно. Однако привлечение дополнительных трудовых или материальных ресурсов в течение короткого промежутка времени вполне реально.

Распространение этого метода достаточно ограничено, а использование его возможностей существенно сужено по следующей причине. Анализ безубыточной работы предприятия является сугубо внутренним делом, дополнительной работой для экономических и финансовых служб и обременительной в той мере, в какой не используются аналитические возможности зависимости «затраты — объем — прибыль».

Основные ограничения анализа точки безубыточности:

• лучше всего подходит для анализа одного продукта;
• возможны затруднения с классифицированием затрат как переменных, так и постоянных;
• может сохраниться тенденция продолжать использовать анализ безубыточности после изменения функций затрат и доходов.

Информ по новому станку

Цена = 50 000р Срок служ = 5лет Перем з-ты = 50 000р.

показателистароеновое
выручка100000*5=500000
Перем з-ты70000*5=35000050000*5=250000
Остат ст-ть
Потери при Ликвид-ти60 000
Ликвид ст-ть-10 000
Износ по нов.
итого(250+50+60-10)=350тыс
прибыль500-410=90тыс500-350=150

Рассмотрим только релевант показ-ли

показСтарнов
Перем з-ты
Ликв ст-ть-10000
Износ нов ст
итого

Подходы к премированию

1. Величина премии определяется путем корректировки премиального фонда на % выполнения плана. Если фактич реализ-ия меньше плановой, то величина премии = 0, если больше, то формула:

Факт.велич премии= баз велич премии * факт объем реализ-ии / плановый объем реализ-ии

Баз величина может устанавливаться в зависимости от оклада.

Дан подход – гарантированная величина премии рук-лю, которая м.б. понижена или повышена в зависимости от плана.

2. Величина премии опред-ся как от суммы перевыполнения плана. Если факт реализ. меньше плановой, то величина премии = 0, Если больше, то формула:

Велич премии= (факт-планов) * коэф.премир-ия

Коэф.премир-ия – это %ый показ-ль устанавливаемый на плановый период.

26. Трансфертное ценообразование, основанное на ценах реализации.

ТЦ-внутр ценообраз-е, когда передача продукта происх м/у подразделениями организации.

Пример.

Зао произв мед и варенье приобрело супермаркет, кот стал отдель. инвестиц центром. Теперь мед и варенье м/т продаваться на сторону ч/з супермаркет. В дан методе инвест центы д/ны договариваться о цене.

Предполож что пер з-ты на 1 банку варенья – 7у.е +0.25 у.е – расх на транспортировку

Сред опт цена – 11 у.е

Рассм 2 ситуац.

1. спрос на варень высок и на складе нет запасов. Тогда минималь цена – 11у.е. Она вкл 7.25 у.е перем з-т и 3.25 альтерн з-т. Тц м/б принята или отклонена рук-лями супермаркета.

По какой цене реализ? Предполож что рознич цена 18 у.е. но если др поставщики будут предлагать за 10р то рук-во б/т настаивать на снижении ТЦ или б/т подбирать др поставщиков.

2. спрос низкий и есть запас на складе. В дан случает минималь цена = 7.25 у.е, альтерн издерж = 0

Окончательная цена б/т опред в ходе переговоров, т.к общ прибыль компании не зависит от результата переговоров и определяется конечной ценой продажи варенья 3-м лицам, в э случае рук-во будет устанавливать справедливую цену для обеих сторон.

Предмет и методы управленческого анализа

Предметом изучения управленческого анализа является хозяйственные процессы, связанные с выполнением договорных обязательств и с полученными результатами, отраженные в количественных и качественных показателях.

Содержание управленческого анализа включает такие элементы, которые в совокупности обеспечивают выполнение анализа и решение его задач, и к таким элементам относятся:

1. Во-первых, постановка цели анализа данного объекта;

2. Изучение причинно-следственных связей и выбор приемов их количественного изменения;

3. Установление степени влияния факторов на изменение результативного показателя;

4. Прогнозирование различных показателей и функционирования предприятия на предстоящий период;

5. Определение путей повышения эффективности функционирования предприятия.

Метод управленческого анализа представляет собой системное комплексное, взаимосвязанное изучение экономической деятельности корпораций с целью объективной оценки результатов их работы, выявление резервов повышения ее эффективности и обеспечение необходимой информацией для принятия оптимальных управленческих решений. Виды упр решений

Последнее изменение этой страницы: 2016-04-23; Нарушение авторского права страницы

Ссылка на основную публикацию
ВсеИнструменты 220 Вольт
Adblock
detector