Функциональный анализ системы управления

Исследование систем управления

СТРУКТУРНО-ФУНКЦИОНАЛЬНЫЙ АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ

СТРУКТУРНО-ФУНКЦИОНАЛЬНОЕ СООТВЕТСТВИЕ

Структурно-функциональный анализ устанавливает соответствие между составом и структурой системы управления, с одной стороны, и реализуемыми ей функциями, с другой стороны. Такое соответствие должно быть обеспечено:

• на уровне организации в целом: между ее строением и всей совокупностью, выполняемых ею функций;
• на уровне отдельных подсистем и блоков: между их возможностями и внутренним строением и комплексом реализуемых ими функций;
• на уровне подразделений организации: между их потенциалом и закрепленными за ними функциями;
• на уровне отдельных должностных лиц: между их статусом, полномочиями, квалификацией и характеристиками функций, выполняемых ими в соответствии с должностными обязанностями.

На всех уровнях системы управления должно обеспечиваться соответствие между структурой и функциями:

• по профилю специализации;
• по объему выполняемых работ;
• по сложности осуществляемой деятельности.

Базовый принцип структурно-функционального анализа – приоритет функции над структурой [31, с.175-181]. Функция обеспечивает реализацию целей организации. Структура создает возможности выполнения функции.

1. Необходимо соответствие типа структуры и ее конфигурации комплексу реализуемых организацией функций. Если функции организации сложны и многообразны, то и конфигурация структуры должна быть более сложной, сочетающей в себе несколько базовых типов и имеющей развитое среднее звено. Если функции отличаются высокой динамичностью, то и структура должна отличаться гибкостью и иметь хотя бы отдельные блоки, работающие по дискретной схеме. Если существует явный приоритет линейного руководства, то целесообразна линейная или линейно-штабная структура, если приоритет функций конструкторского, технологического, экономического обеспечения деятельности, то функциональная или матричная структуры.
2. Реализуемые организацией функции должны быть обеспечены существующим компонентным составом и совокупностью межкомпонентных связей. Для каждой функции необходимо наличие одного или нескольких структурных компонентов, имеющих объективные возможности ее реализации. Если на предприятии имеется функция нормирования труда, то какое-то структурное подразделение должно обладать возможностями для ее реализации: самостоятельное бюро нормирования или отдел труда и заработной платы. В целом вся совокупность компонентов: блоков и структурных звеньев разных уровней, должна обладать объективной возможностью обеспечивать реализацию всей совокупности функций организации. Взаимосвязь функций и подфункций организации должна обеспечиваться взаимосвязью соответствующих структурных компонентов. Так, если существует тесная взаимосвязь функции текущего планирования производства и функции маркетинговых исследований, то должны быть и соответствующие межкомпонентные связи между плановым отделом и отделом маркетинга. При этом важно, чтобы тип межкомпонентных связей позволял обеспечивать рациональную взаимосвязь соответствующих функций, например вариабельность связей «отдел маркетинга – плановый отдел» и инвариантность связей «цехи – отдел техники безопасности».
3. Структура может включать в себя только те компоненты и межкомпонентные связи, которые прямо или косвенно обеспечивают реализацию тех или иных целесообразных функций организации. Подразделения и связи, не осуществляющие реального обеспечения конкретной функции, не должны включаться в структуру организации. Это относится к подразделениям, осуществляющим нецелесообразные (для организации) функции, дублирующим деятельность других подразделений, а также выполняющим функции без необходимого полезного эффекта.
4. Необходима рациональная закрепленность конкретных компонентов структуры за определенными функциями. Она должна устанавливаться исходя из возможности структурных подразделений обеспечивать выполнение соответствующих функций. Важнейшими являются качественные характеристики такой возможности: соответствие функциональному профилю и способность выполнения деятельности определенного уровня сложности. Например, наилучшее исследование рынка может быть проведено отделом маркетинга, качественное стратегическое планирование – отделом стратегических исследований.
5. Согласование функций (подфункций) требует обеспечения какими-то определенными рациональными межкомпонентными связями. Например, согласование технологической и организационной функций на уровне производственного участка наилучшим образом обеспечивается через систему связей, центральным звеном которой является мастер: начальник цеха – мастер, технолог – мастер, мастер – рабочие.

Исходной основой структурно-функционального анализа являются результаты, полученные в ходе компонентного, структурного и функционального анализа:

• компонентный состав системы управления;
• состав и характеристика основных связей и соединений;
• конфигурация структуры;
• схема строения организации;
• состав функций (подфункций);
• характеристика содержания функций;
• оценка уровня реализации функций.

ОЦЕНКА РАЦИОНАЛЬНОСТИ ЗАКРЕПЛЕНИЯ ФУНКЦИЙ УПРАВЛЕНИЯ ЗА КОНКРЕТНЫМИ СТРУКТУРНЫМИ КОМПОНЕНТАМИ

Первоначально устанавливается закрепленность функций (подфункций) управления за конкретными подсистемами, структурными блоками, подразделениями и должностными лицами. Рассмотрим это действие на конкретном примере.

Функции системы управления организацией

1. Реализация продукции.
2. Изучение рынка.
3. Обеспечение поставок ресурсов.
4. Осуществление налоговых и иных платежей в бюджеты и внебюджетные фонды.
5. Управление движением кадров.
6. Технологическая подготовка производства.
7. Управление обслуживанием оборудования.
8. Административное управление.
9. Планирование деятельности организации.
10. Нормирование материальных ресурсов.
11. Нормирование труда.
12. Бухгалтерский учет.
13. Управление собственностью.
14. Управление финансами.
15. Организация оплаты труда.
16. Стратегическое управление.
17. Информационное обеспечение деятельности организации.

Структура административного управления организацией приведена на рис. 41 Определяется существующая закрепленность функций управления за конкретными подразделениями и должностными лицами. Например, функцию управления собственностью осуществляют генеральный директор, главный экономист, главный бухгалтер и финансовый отдел, а функцию реализации продукции – генеральный директор, коммерческий директор и отдел сбыта.

Устанавливается, какие функции (подфункции) управления не имеют закрепленности за конкретными структурными компонентами.

В нашем примере это функции «стратегическое управление» и «информационное обеспечение деятельности организации». Определяется, за какими подразделениями и должностными лицами следует закрепить данные функции. При необходимости могут быть созданы новые структурные подразделения и введены новые штатные должности, обеспечивающие реализацию данных функций. Функция стратегического управления должна быть закреплена за генеральным директором, его заместителями и главными специалистами. Кроме этого может быть создана специальная группа стратегического управления, которая находится в непосредственном подчинении генерального директора. Для реализации функции информационного обеспечения также может быть создан специальный отдел.

Дается оценка рациональности существующей закрепленности функций (подфункций) за конкретными подразделениями и должностными лицами. Устанавливаются недостатки в закрепленности функций.

Они могут выражаться:

1. В закреплении функции не соответствующей профилю подразделения (работника). Так функцию нормирования материальных ресурсов следует закреплять не за отделом снабжения (как в нашем примере), а за планово-экономическим отделом.
2. В закреплении за одним подразделением нескольких ответственных самостоятельных сложных и трудоемких функций, совмещение которых может снижать эффективность их реализации. Так в крупной организации целесообразно совмещение в одном отделе функций сбыта и маркетинга. Поэтому в нашем примере для выполнения функции маркетинга желательно создать специальный отдел.
3. В перегрузке отдельных должностных лиц, например, генерального директора и главного экономиста.
4. В излишней дробности структуры, когда тесно связанные между собой подфункции закрепляются за разными подразделениями.
5. В слишком малой загрузке отдельных подразделений, выполняющих узкие и малотрудоемкие функции (подфункции).

Метод функционального анализа систем управления

Рассматривая структуру и функцию, предпочтение отдают первичности в изменении функции. Однако наиболее правильно рассматривать диалектическую взаимосвязь и взаимообусловленность их изменений в процессе эволюции (изменение среды требует изменение функции; а она, в свою очередь, влияет на изменение структуры).

Функциональный анализ осуществляется одновременно с исследованием структуры системы управления. Функциональный анализ проводится с целью определения динамических характеристик системы путем исследования процессов изменения ее состояний с течением времени на основе принятых алгоритмов (способов, методов, принципов, концепций) управления. Можно сказать, что функциональный анализ направлен на детальное исследование процессов управления.

Объектами исследования функционального анализа являются реализуемые системой методы и алгоритмы управления, включая общий алгоритм функционирования, содержащий все основные этапы (фазы, функции) управления, и частные методы и алгоритмы, направленные на выполнение отдельных этапов управления (формирование цели управления, сбор и обработка необходимой информации, принятие решений, планирование, организация, контроль, выполнение решений и др.).

Функциональный анализ может включать следующие основные этапы:

1. определение и описание общего процесса управления, реализуемого исследуемой системой;

2. декомпозицию общего процесса управления на ряд частных функций (задач, операций), выполняемых элементами системы управления;

3. определение качественный и количественных характеристик исследуемых процессов и функций управления;

4. формирование критериев и оценку эффективности функционирования системы управления;

5. принятие решения о необходимости совершенствования функциональных характеристик системы управления.

Остановимся кратко на содержании указанных этапов.

Определение и описание общего процесса управления включает:

· формирование или уточнение цели управления;

· формирование управляющих воздействий;

· контроль результатов реализации воздействий.

Основная цель системы управления рассматривается как желаемое (требуемое) множество состояний объекта управления и элементов окружающей среды, на которые активно воздействует объект управления в желаемые моменты времени.

Реализация воздействий включает два основных этапа:

· передачу воздействий объекту управления по имеющимся прямым связям (материальным, энергетическим, информационным);

· отработку воздействий объектом управления, в ходе, которой осуществляется его переход в новое состояние и формирование ответных воздействий (реакций), передаваемых в управляющую систему по обратным связям (информационным).

Контроль результатов реализации воздействий включает:

· получение информации о состоянии объекта после воздействия

· обработку этой информации и сравнение ее с эталонной;

· анализ результатов сравнения и переход к формированию новых управляющих воздействий.

Декомпозиция общего процесса управления включает:

· проведение детализации общей цели управления на ряд частных взаимосвязанных целей и формирование дерева (иерархии) целей;

· определение элементов системы управления, реализующих сформированные цели;

· исключение элементов не имеющих цели функционирования;

· выявление функций управления (основных и обеспечивающих), которые необходимы для эффективной реализации всех фаз (этапов) управления в соответствии с общей и частными целями управления;

· сопоставление выделенных функций элементам (исполнителям, руководителям, органам, техническим устройствам) анализируемой системы и оценка полноты их реализации;

· выявление дублирующих, бесполезных, малоэффективных, надуманных, излишних функций и выработка рекомендаций по совершенствованию системы управления.

В ходе функционального анализа необходимо оцепить качественные и количественные характеристики исследуемых процессов с целью принятия обоснованных решений о степени соответствия системы управления предъявляемым требованиям и необходимости ее дальнейшего совершенствования.

Совокупность количественных и качественных характеристик можно разделить на следующие группы; комплексные характеристики, позволяющие оценивать существенные свойства системы; структурные характеристики, позволяющие оценивать структуру процесса управления, формируемую в ходе его декомпозиции; частные характеристики, определяющие свойства отдельных этапов (фаз), функций, работ и других управленческих действий, рассматриваемых в качестве отдельных элементов процесса управления. Комплексные характеристики процесса управления включают: непрерывность, оперативность, точность, устойчивость, скрытность, эффективность.

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском:

Лучшие изречения: Для студента самое главное не сдать экзамен, а вовремя вспомнить про него. 10636 — | 7817 — или читать все.

Функциональный анализ системы управления персоналом

Системный подход ориентирует исследователя на раскрытие системы управления персоналом в целом и составляющих ее компонентов: целей, функций, организационной структуры, кадров, технических средств управления, информации, методов управления людьми, технологии управления людьми, управленческих решений; на выявление многообразных типов связей этих компонентов между собой и внешней средой и сведение их в единую целостную картину.

Основные функции системы управления персоналом

Реализация целей и задач управления персоналом осуществляется через кадровую политику. Кадровая политика — главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия. В этом отношении кадровая политика представляет собой стратегическую линию поведения в работе с персоналом. Кадровая политика — это целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников.

При выборе кадровой политики учитываются факторы, свойственные внешней и внутренней среде предприятия, такие как:

ü требования производства, стратегия развития предприятия;

ü финансовые возможности предприятия, определяемый им допустимый уровень издержек на управление персоналом;

ü количественные и качественные характеристики имеющегося персонала и направленность их изменения в перспективе и др.;

ü ситуация на рынке труда (количественные и качественные характеристики предложения труда по профессиям предприятия, условия предложения);

ü спрос на рабочую силу со стороны конкурентов, складывающийся уровень заработной платы;

ü влиятельность профсоюзов, жесткость в отстаивании интересов работников;

ü требования трудового законодательства, принятая культура работы с наемным персоналом и др.

Для полного анализа кадровой политики любого предприятия необходимо выделить критерии оценки.
1. Количественный и качественный состав персонала.
2. Уровень текучести кадров.
3. Гибкость проводимой кадровой политики.
4. Степень учета интересов работника, производства и т.д.

Функциональный анализ системы управления

В тех случаях, когда осуществляется совершенствование системы управления действующей организации, перед проектированием функционального содержания и определением численности аппарата управления необходимо провести нормативно-качественный организационно-функциональный анализ действующей системы управления [см. напр. 20, 21, 32]. Методически организационно-функциональный анализ системы управления производится аналогично организационному проектированию, и, более того, для проведения подобного анализа необходимо предварительное Проектное представление системы управления, которое принимается в качестве нормы. В связи с этим методика организационно-функционального анализа систем управления приводится в сокращенном объеме в разд. 10. [c.19]

В зависимости от набора задач, выдвигаемых в конкретной экологической обстановке, исполнители, решающие данную задачу, формируют соответствующие организационные структуры управления производством, разработкой и внедрением в промышленных условиях новых технических и экономических предложений. Известно, что при обсуждении и аналитическом рассмотрении задач оптимального управления, как правило, выявляется необходимость определения новых альтернативных решений, которые позволяли бы достичь заданную цель. При таком анализе и проведении поисковых работ могут сохраняться элементы прежней оргструктуры и характер функциональных связей между элементами системы. Поэтому при выполнении работ в условиях сохранения существующих структур управления производством в конкретной экологической обстановке разработку и внедрение новых решений можно было значительно ускорить за счет обеспечения функционирования традиционных, уже существующих на предприятиях формализованных или неформализованных подсистем в новой динамичной проблемно-ориентированной структуре каждое подразделение наряду с выполнением своих специфических функций разрабатывает предложения по проекту оптимального решения проблемы и его реализации в производственных условиях. Такая организация работы подразделений (активных элементов системы) ограничивает возможность каждого соисполнителя в разработке универсальной концепции решения проблемы. Однако для ответа на вопросы по конкретной производственной или научной задаче эта методика была бы вполне приемлемой, так как вся необходимая информация и предложения по решению задачи сосредотачивается у ответственного за реализацию научно-технической программы руководителя, который разрабатывает проект оптимального решения задачи для утверждения на высшем уровне управления, обеспечивая тем самым возможность принятия стратегических решений дирекцией и начальниками структурных подразделений предприятия. [c.79]

По аналогии с НТУ АСУП в методике определения НТУ ОАСУ выделяются пять групп обобщающих показателей уровень экономической эффективности, уровень развития функциональной части, или организационно-экономического обеспечения, и уровни развития соответственно технического, информационного и программно-математического обеспечения ОАСУ. При этом уровень экономической эффективности зависит от величины годового экономического эффекта и срока окупаемости затрат на создание и внедрение системы. Эти два параметра в достаточной степени характеризуют рассматриваемый уровень. Для определения уровня развития организационно-экономического обеспечения в методике предлагается использовать количественные параметры числа подсистем и задач с выделением числа задач планирования, прогнозирования и оптимизации. По нашему мнению, такая, оценка не охватывает важность, первостепенность и, как следствие, необходимость автоматизации тех или иных функций управления. Опыт АСУ-Прибор показывает, что количественное наращивание задач приводит к гипертрофированной загрузке вычислительной техники без сколько-нибудь серьезного влияния на эффективность и качество управления соответствующим объектом. Такой фактор, как настраи-ваемость на предметную область, обеспечивающий возможность перестройки организационной структуры объекта управления или документооборота, изменение методик планирования, учета и анализа и др., не нашел достаточного отражения в рассматриваемой методике. [c.79]