Business-insider.ru

Про деньги в эпоху кризиса
2 просмотров
Рейтинг статьи
1 звезда2 звезды3 звезды4 звезды5 звезд
Загрузка...

Анализ стратегических групп

Анализ стратегических групп

Анализ стратегических групп — это подраздел отраслевого анализа, который изучает различные группы конкурирующих фирм, объединенные на основании аналогичных конкурентных подходов и стратегических позиций. Стратегическая группа состоит из конкурирующих фирм с аналогичными конкурентными подходами и положениями в отрасли. Карта стратегической группы отражает различные конкурентные позиции, занимаемые соперничающими фирмами. Анализ стратегических групп используется для определения:

• различных конкурентных позиций, занимаемых конкурирующими фирмами;

• интенсивности конкурентного соперничества внутри группы и между отраслевыми группами;

• потенциала доходности различных стратегических групп в отрасли;

• статичного и динамичного стратегического применения к конкурентной позиции фирмы в соответствии с анализом.

Стратегическая группа может быть определена как группа или объединение фирм, которые похожи друг на друга, но отличаются от других фирм в отрасли, потому что различаются одним или более ключевыми признаками своей конкурентной стратегии. Разные конкурентные стратегии представляют собой функцию исторической эволюции отрасли, различных ресурсов и возможностей фирм, уникальных целей, различных хронологических точек входа, сегментирования, различающихся степеней риска и т. д. Этот далеко не полный перечень стратегически относительных конкурентных переменных значений будет определять различия между группами и аналогичные признаки внутри групп. Стратегические группы важны потому, что пять сил конкурентного воздействия проявляют асимметричное воздействие на прибыльность каждой стратегической группы в отрасли. Это будет иметь важное стратегическое значение для аналитика, изучающего прибыльность отдельной фирмы, состоящей в определенной группе.

Модель пяти сил Портера показывает, что структура отрасли — это результат пяти взаимодействующих конкурентных сил:

1) угрозы входа новых фирм,

2) рыночная власть поставщиков,

3) рыночная власть покупателей,

4) угроза субститутов-товаров и субститутов-услуг

5) соперничество среди существующих в отрасли фирм.

Анализ стратегических групп определенно адресован пятому компоненту, конкурентному соперничеству, и тому, как он влияет на остальные четыре силы, и как они, в свою очередь, влияют на него. Он создает аналитическую связь между отраслевой структурой и отдельной фирмой. Пять конкурентных сил будут оказывать диспропорциональное воздействие на прибыльность по всем стратегическим группам и, соответственно, на фирмы, расположенные в каждой стратегической группе. Анализируя структуру стратегических групп, и их воздействие на пять конкурентных сил, аналитик понимает стратегические выборы, которые встают перед фирмой в условиях развития отрасли.

Майкл Портер утверждает, что суть конкуренции в любой сфере экономики характеризуется взаимодействием 5 основных сил, которые представлены на рис.6.3

«Значение каждой из пяти сил меняется от бизнеса к бизнесу и, в конечном счете, предопределяет его прибыльность. В тех случаях, когда

Рис. 6.3. Пять сил определяющих конкуренцию в бизнесе

действия этих сил складываются благоприятно, многочисленные конкуренты могут получать высокие прибыли от вложенного капитала. В бизнесах, где одна или несколько сил действуют неблагоприятно, очень немногим фирмам удается долго сохранять высокие прибыли.

Пять сил конкуренции определяют прибыльность бизнеса потому, что они влияют на цены, которые могут диктовать фирмы, на расходы. Которые им приходится нести, и на размеры капиталовложений, необходимые для того, чтобы конкурировать в этой отрасли».

Общий потенциал прибыльности бизнеса снижается из-за угрозы появления новых конкурентов и продуктов-заменителей. Сильные поставщики и покупатели, которые умеют торговаться, отстаивая свои собственные интересы, также снижают прибыль конкретной организации.

Усиление конкуренции между участниками данного бизнеса снижает общий уровень прибыльности, так как для сохранения своей конкурентоспособности каждая организация-конкурент должна осуществить соответствующие дополнительные затраты (дополнительные затраты на качество торговли и послепродажного сервиса, расходы на рекламу и т.д.).

Конкретные значения каждой из пяти сил — в данной отрасли и в данное конкретное время — определяются конкретной ситуационной структурой бизнеса; т.е. тем ситуационным сочетанием ключевых экономических, технологических и других факторов, характеризующих текущую конъюнктуру в данном бизнесе.

Конкретную рыночную позицию организации определяет ее конкурентные преимущества.

К наиболее типичным источникам получения конкурентных преимуществ относятся:

— изменения структуры и стоимости отдельных элементов в технологической цепочке производства и реализации товара;

— новые запросы потребителей;

— появление нового сегмента рынка;

— изменения «правил игры» на рынке.

Конкурентная позиция фирмы в стратегической группе также будет воздействовать на прибыльность составляющих эту группу фирм, Портер называет четыре фактора, которые влияют на конкурентную структуру внутри стратегических групп:

1. Интенсивность внутреннего соперничества между фирмами в одной и той же группе. Те же три фактора, которые определяют интенсивность соперничества между стратегическими группами, также имеют отношение к уровню абстрагирования внутри фирмы. Аналогично, удерживается одно и то же прямо пропорциональное соотношение между каждым фактором и прибыльностью фирмы.

• Число фирм в стратегической группе и распределение долей рынка между фирмами.

• Стратегическое расстояние между группами (то есть, значение стратегических различий между фирмами в стратегической группе).

• Рыночная взаимозависимость групп (то есть, частичное совпадение сегментирования рынка и дифференциации товара/услуги между фирмами в стратегической группе).

2. Эффекты масштаба. Если потенциал для эффекта масштаба все еще существует на рынке стратегической группы, тогда фирмы с наибольшей долей рынка смогут пользоваться преимуществом особенных структур затрат

3. Стоимость входа в стратегическую группу Затраты на вход в стратегическую группу определяются несколькими факторами:

• Особые ресурсы, доступные входящей в группу фирме, возможно, обеспечиваются основными заемными правами, приобретенными в других стратегических группах или отраслях

4. Организационные способности внедрить выбранную фирмой стратегию. Даже если каждая другая конкурентная переменная оставалась бы постоянной, некоторые фирмы все равно оставались бы более прибыльными, чем другие вследствие особых организационных навыков и способностей, которые проявляют себя в более успешном применении на практике и более высокой прибыльности.

Читать еще:  Анализ формирования фонда заработной платы

Портер (1980) представляет «ниспадающий поток» пяти сил, который определит прибыльность отрасли, прибыльность стратегических групп в отрасли и прибыльности отдельных фирм внутри стратегических групп. Важная задача аналитика состоит в наилучшем позиционировании ресурсов фирмы и ее способностей для извлечения выгоды из возможностей и защиты против угроз окружающей среды или ухода от них. Отбор наиболее привлекательной группы в отрасли, в которой следует конкурировать, является важным компонентом данного процесса. Выбор подходящей стратегии снижения затрат, дифференциации и фокусирования в стратегической группе, которая обеспечит наибольшую вероятность получения конкурентного преимущества, — это стратегическая цель данной концептуальной модели.

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском:

Лучшие изречения: На стипендию можно купить что-нибудь, но не больше. 9498 — | 7528 — или читать все.

4. Анализ стратегических групп: сущность, значение, особенности реализации

Анализ стратегических групп – подраздел отраслевого анализа, кот. изучает различные группы конкурирующих орг., объед. на осн. аналогичных конкурентных подходов и схожих стратегич. позиций.

Объед. компаний отрасли в стратегические группы позволяет лучше понять особ. конкуренции в отрасли и выявить ближайших конкурентов орг.

Этот инструмент разработан в конце 80-х гг.

Анализ стратегических групп используется для:

1. Определения различных конкурентных позиций, занимаемых компаниями;

2. Интенсивности конкуренции в рамках отдельных групп и между различными группами;

3. Для опред. потенциала доходности в каждой из стратегических групп.

Стратегическая группа может быть определена как группа компаний, кот. существенно похожи друг на друга и отлич. от др. компаний в отрасли или на рынке, поскольку для них характеры общие, достаточно специфич. черты.

Порядок проведения анализа стратегических групп:

1)Анализ структуры отрасли по модели Портера;

2)Выявление основных конкурентов в отрасли;

3)Оценка конкурентов по ключевым параметрам (доля рынка, сила торговой марки, цена, репутация, финансовое положение, уровень инноваций и т.д.);

К исп. параметрам можно предъявить ряд требований:

а) для построения карты стратегической группы необх. два параметра, кажд. из которых будет затрагивать независ. сторону деят. орг. Чем больше дублируют друг друга эти параметры (широта ассортимента, размер торговой площади), тем менее точна будет карта стратегич. групп; б) предпочтение должно отдаваться параметрам, имеющим точные колич. измерения или позволяющие сделать объективную кач. оценку; в) выделенные параметры должны существенно отличаться у орг., представляющих разные группы (ур. цен, широта ассортимента); г) параметры должны выбираться таким образом, чтобы полученная инф. была пригодна для принятия стратегич. решений; д) важных параметров может оказаться больше двух, но в карте исп. два наиболее значимых параметра, поэтому может потребоваться построить несколько карт, используя разные пары параметров.

4)Составление карты стратегических групп;

Карта стратегических групп – график, где по осям отражается значение выбранных параметров. Основные конкуренты позиционируются в этой диаграмме, размер круга характеризует размер доли рынка (объемы продаж). Далее выявл. наиб. близкие по позициям конкуренты, они рассм. как 1 стратегич. группа, в дальнейшем отражаются 1 кругом, его размер характеризует общую долю рынка. Наиболее жесткая конкуренция у компаний, входящих в 1 стратегическую группу.

5)Оценка факторов, обуславливающих снижение уровня конкуренции между организациями, входящими в разные стратегические группы;

6)Выявл. различий в круге поставщиков и покупателей для каждой группы;

7)Оценка степени уязвимости к конкуренции со стороны заменителей и барьеров входа на соответствующие рынки для каждой группы;

8)Оценка уровня конкуренции внутри стратегической группы, включая значение эффекта масштаба, затраты входа в стратегическую группу и т.д.;

9)Сравнение стратегич. групп, выявление наиб. привлекательных для орг.

10)Оценка стратегических альтернатив, стратегических угроз, выявленных в результате анализа стратегических групп.

Стратегические возможности: 1. Усилить рын. положение внутри существующей стратегич. группы; 2. Перейти в лучшую стратегическую группу в поисках более четкого стратегического соответствия; 3. Создать абсолютно новую стратегическую группу.

1. Угроза перехода конкурентов из других стратегических групп; 2. Размывание границ между стратегическими группами; 3. Ослабление рын. власти внутри стратегич. группы; 4. Риски потерь при переходе в др. стратегич. группы или в процессе созд. абсолютно новой стратегич. группы.

В процессе конкурентного анализа активно используются графические методы, в т.ч. для построения профиля конкурентов, для оценки преимуществ и недостатков в компании. Графическим методом оценки является модель, представленная в 90-х гг. Ж.Ж. Ламбеном.

Ось y — ощущаемая степень эффективности вып. тех или иных операций самой компанией и осн. конкурентами, по оси x – степень уверенности экспертов в соответствующей оценке или надежность оценки.

I – наиболее надежное конкурентное преимущество;

II — реальные конкурентные недостатки;

III — второстепенные малозначит. или опред. по косв. признакам недостатки;

IV – преимущества либо незначительные, либо неподтвержденные. Такие преимущества могут создать ощущение чувства ложного спокойствия.

Анализ стратегических групп

Анализ стратегических групп — это подраздел отраслевого анализа, который изучает различные группы конкурирующих фирм, объединенные на основании аналогичных конкурентных подходов и стратегических позиций. Стратегическая группа состоит из конкурирующих фирм с аналогичными конкурентными подходами и положениями в отрасли. Карта стратегической группы отражает различные конкурентные позиции, занимаемые соперничающими фирмами. Анализ стратегических групп используется для определения:

• различных конкурентных позиций, занимаемых конкурирующими фирмами;

Читать еще:  Что такое анализ эффективности хозяйственной деятельности

• интенсивности конкурентного соперничества внутри группы и между отраслевыми группами;

• потенциала доходности различных стратегических групп в отрасли;

• статичного и динамичного стратегического применения к конкурентной позиции фирмы в соответствии с анализом.

Стратегическая группа может быть определена как группа или объединение фирм, которые похожи друг на друга, но отличаются от других фирм в отрасли, потому что различаются одним или более ключевыми признаками своей конкурентной стратегии. Разные конкурентные стратегии представляют собой функцию исторической эволюции отрасли, различных ресурсов и возможностей фирм, уникальных целей, различных хронологических точек входа, сегментирования, различающихся степеней риска и т. д. Этот далеко не полный перечень стратегически относительных конкурентных переменных значений будет определять различия между группами и аналогичные признаки внутри групп. Стратегические группы важны потому, что пять сил конкурентного воздействия проявляют асимметричное воздействие на прибыльность каждой стратегической группы в отрасли. Это будет иметь важное стратегическое значение для аналитика, изучающего прибыльность отдельной фирмы, состоящей в определенной группе.

Модель пяти сил Портера показывает, что структура отрасли — это результат пяти взаимодействующих конкурентных сил:

1) угрозы входа новых фирм,

2) рыночная власть поставщиков,

3) рыночная власть покупателей,

4) угроза субститутов-товаров и субститутов-услуг

5) соперничество среди существующих в отрасли фирм.

Анализ стратегических групп определенно адресован пятому компоненту, конкурентному соперничеству, и тому, как он влияет на остальные четыре силы, и как они, в свою очередь, влияют на него. Он создает аналитическую связь между отраслевой структурой и отдельной фирмой. Пять конкурентных сил будут оказывать диспропорциональное воздействие на прибыльность по всем стратегическим группам и, соответственно, на фирмы, расположенные в каждой стратегической группе. Анализируя структуру стратегических групп, и их воздействие на пять конкурентных сил, аналитик понимает стратегические выборы, которые встают перед фирмой в условиях развития отрасли.

Майкл Портер утверждает, что суть конкуренции в любой сфере экономики характеризуется взаимодействием 5 основных сил, которые представлены на рис.6.3

«Значение каждой из пяти сил меняется от бизнеса к бизнесу и, в конечном счете, предопределяет его прибыльность. В тех случаях, когда

Рис. 6.3. Пять сил определяющих конкуренцию в бизнесе

действия этих сил складываются благоприятно, многочисленные конкуренты могут получать высокие прибыли от вложенного капитала. В бизнесах, где одна или несколько сил действуют неблагоприятно, очень немногим фирмам удается долго сохранять высокие прибыли.

Пять сил конкуренции определяют прибыльность бизнеса потому, что они влияют на цены, которые могут диктовать фирмы, на расходы. Которые им приходится нести, и на размеры капиталовложений, необходимые для того, чтобы конкурировать в этой отрасли».

Общий потенциал прибыльности бизнеса снижается из-за угрозы появления новых конкурентов и продуктов-заменителей. Сильные поставщики и покупатели, которые умеют торговаться, отстаивая свои собственные интересы, также снижают прибыль конкретной организации.

Усиление конкуренции между участниками данного бизнеса снижает общий уровень прибыльности, так как для сохранения своей конкурентоспособности каждая организация-конкурент должна осуществить соответствующие дополнительные затраты (дополнительные затраты на качество торговли и послепродажного сервиса, расходы на рекламу и т.д.).

Конкретные значения каждой из пяти сил — в данной отрасли и в данное конкретное время — определяются конкретной ситуационной структурой бизнеса; т.е. тем ситуационным сочетанием ключевых экономических, технологических и других факторов, характеризующих текущую конъюнктуру в данном бизнесе.

Конкретную рыночную позицию организации определяет ее конкурентные преимущества.

К наиболее типичным источникам получения конкурентных преимуществ относятся:

— изменения структуры и стоимости отдельных элементов в технологической цепочке производства и реализации товара;

— новые запросы потребителей;

— появление нового сегмента рынка;

— изменения «правил игры» на рынке.

Конкурентная позиция фирмы в стратегической группе также будет воздействовать на прибыльность составляющих эту группу фирм, Портер называет четыре фактора, которые влияют на конкурентную структуру внутри стратегических групп:

1. Интенсивность внутреннего соперничества между фирмами в одной и той же группе. Те же три фактора, которые определяют интенсивность соперничества между стратегическими группами, также имеют отношение к уровню абстрагирования внутри фирмы. Аналогично, удерживается одно и то же прямо пропорциональное соотношение между каждым фактором и прибыльностью фирмы.

• Число фирм в стратегической группе и распределение долей рынка между фирмами.

• Стратегическое расстояние между группами (то есть, значение стратегических различий между фирмами в стратегической группе).

• Рыночная взаимозависимость групп (то есть, частичное совпадение сегментирования рынка и дифференциации товара/услуги между фирмами в стратегической группе).

2. Эффекты масштаба. Если потенциал для эффекта масштаба все еще существует на рынке стратегической группы, тогда фирмы с наибольшей долей рынка смогут пользоваться преимуществом особенных структур затрат

3. Стоимость входа в стратегическую группу Затраты на вход в стратегическую группу определяются несколькими факторами:

• Особые ресурсы, доступные входящей в группу фирме, возможно, обеспечиваются основными заемными правами, приобретенными в других стратегических группах или отраслях

4. Организационные способности внедрить выбранную фирмой стратегию. Даже если каждая другая конкурентная переменная оставалась бы постоянной, некоторые фирмы все равно оставались бы более прибыльными, чем другие вследствие особых организационных навыков и способностей, которые проявляют себя в более успешном применении на практике и более высокой прибыльности.

Портер (1980) представляет «ниспадающий поток» пяти сил, который определит прибыльность отрасли, прибыльность стратегических групп в отрасли и прибыльности отдельных фирм внутри стратегических групп. Важная задача аналитика состоит в наилучшем позиционировании ресурсов фирмы и ее способностей для извлечения выгоды из возможностей и защиты против угроз окружающей среды или ухода от них. Отбор наиболее привлекательной группы в отрасли, в которой следует конкурировать, является важным компонентом данного процесса. Выбор подходящей стратегии снижения затрат, дифференциации и фокусирования в стратегической группе, которая обеспечит наибольшую вероятность получения конкурентного преимущества, — это стратегическая цель данной концептуальной модели.

Читать еще:  Анализ производственных результатов деятельности предприятия

Анализ конкурентов и сегментации рынка. Анализ стратегических групп. Концепции стратегического позиционирования компании М. Портера, Д. Аакера, Г. Минцберга.

Конкурентный анализ по Портеру представляет собой глобальную и основательную методику, которую рекомендуется проводить нечасто, 1 раз в 3-5 лет. Анализ проводится по каждому конкуренту. Основные этапы модели конкурентного анализа М. Портера:

Первый этапОценка потенциальных возможностей: подробное изучение преимуществ и слабых сторон конкурентов
Второй этапОпределение будущих целей: Что движет конкурентом? Ключевая мотивация?
Третий этапОпределение текущей стратегии: Что делает конкурент на рынке в настоящий момент и что он способен делать для увеличения прибыли?
Четвертый этапЧто думает конкурент: предположения конкурента о своем положении на рынке и об отрасли в целом
Пятый этапПрогноз действий конкурента

Сегментация рынка – деление (дифференциация) любого рынка на отдельные части (сегменты) с учетом множества критериев и факторов. Сегмент рынка – группа потребителей, продуктов или предприятий, обладающих общими характеристиками.

Признаки сегментации рынков – это способы выделения сегментов рынка (например, географические сегменты, ценовые сегменты, сегмент рынка по уровню доходов потребителей и т.п.).

Основными признаками сегментации рынка по группам потребителей являются географические, демографические, личностные, поведенческие характеристики. Сегмент рынка по группам потребителей определяется по совпадению у определенных групп потребителей нескольких признаков. В идеальном случае сегмент рынка – это группа потребителей, которые сходны по своим специфическим нуждам и потребностям и одинаково реагирующие на комплекс маркетинга. Признаками сегментации рынка по группам продуктов могут быть функциональные и технические параметры продукта, цена и т.п. Признаками сегментации рынка по предприятиям-конкурентам являются величина предприятия, качественные показатели продукта, цена, каналы сбыта, продвижение продукта на рынке и т.п. Признаками сегментации предприятий-покупателей (промышленные рынки, рынки товаров производственного назначения) могут выступать организационно-провавая форма предприятия, отрасль или сфера деятельности, география и т.п. Сегментация рынка по потребителям, по продуктам и предприятиям взаимно дополняет друг друга, и все полученные результаты рассматриваются в комплексе, что позволяет правильно выбрать наиболее эффективный сегмент рынка.

Критерии сегментации и отбора рынков – способы оценки выбора того или иного сегмента рынка. Наиболее распространенными критериями сегментации являются:
– емкость сегмента, по которой определятся число потенциальных потребителей и, соответственно, необходимые производственные мощности;
– каналы распространения и сбыта продукции, позволяющие решить вопросы о формировании сети сбыта;
– устойчивость рынка, позволяющая сделать выбор о целесообразности загрузки мощностей предприятия;
– прибыльность, показывающая уровень рентабельности предприятия на данном сегменте рынка;
– совместимость сегмента рынка с рынком основных конкурентов, позволяющая оценить силу или слабость конкурентов и принять решение о целесообразности и готовности внесения дополнительных затрат при ориентации на таком сегменте;
– оценка опыта работы конкретного персонала предприятия (инженерного, производственного или сбытового) на выбранном сегменте рынка и принятие соответствующих мер;
– защищенность выбранного сегмента от конкуренции.

Анализ стратегических групп

Под определением конкурентных позиций чаще всего подразумевают анализ стратегических групп. Он исходит из положения, что понятие о конкуренции предприятий одной отрасли очень упрощено, так как сами границы отрасли очень размыты. Это не позволяет достаточно однозначно определить границы нахождения возможных конкурентов. Да и в рамках данной отрасли могут быть фирмы, которые имеют различные интересы и поэтому конкурируют на различной ресурсной и товарной базе. М. Портер предложил некий промежуточный уровень между фирмой и отраслью, который позволяет провести первичный анализ с точки зрения понимания содержания конкуренции и структуры конкурентов.

Суть анализа стратегических групп заключается в объединении фирм в группы, в которых находились бы фирмы с одинаковыми стратегическими характеристиками и конкурирующие на одной и той же основе (базе). При этом процесс рассматривается в динамике, когда и ресурсная база, и стратегические устремления могут существенно меняться. Это означает, что предприятие может переходить из одной стратегической группы в другую и менять, таким образом, свое конкурентное окружение.

М. Портер сделал несколько важных выводов, исходя из анализа стратегических групп. Во-первых, это касается возможности фирмы перейти из одной стратегической группы в другую, преодолев при этом так называемые барьеры мобильности, включающие в себя такие понятия, как экономия на масштабе производства, продуктовая дифференциация, технология и капитал. Второй вывод касается случая, когда не все фирмы могут быть развиты достаточно четко по стратегическим группам. В этом случае, чаще всего, необходимо поменять признаки классификации. В-третьих, выделение стратегических групп может рассматриваться как основа для прогноза потенциальных изменений в конкурентной среде и, следовательно, в корректировке конкурентных стратегий.

Механическое удерживание земляных масс: Механическое удерживание земляных масс на склоне обеспечивают контрфорсными сооружениями различных конструкций.

Организация стока поверхностных вод: Наибольшее количество влаги на земном шаре испаряется с поверхности морей и океанов (88‰).

Поперечные профили набережных и береговой полосы: На городских территориях берегоукрепление проектируют с учетом технических и экономических требований, но особое значение придают эстетическим.

Ссылка на основную публикацию
ВсеИнструменты 220 Вольт
Adblock
detector
×
×