Анализ отрасли и конкуренции

Анализ отрасли и конкуренции в ней (стр. 1 из 7)

Разработка стратегии — работа, основанная на анализе, и в этой области менеджер не может добиться успеха только настойчивостью и творческим подходом. Решение о том, какую стратегию выбрать, должно приниматься на основании оценки внутренней и внешней среды компании, полученной в результате исследования. В противном случае разработанная стратегия может оказаться нежизнеспособной. Исследование проводится по двум основным направлениям: изучаются ситуация в отрасли и условия конкуренции в ней и ситуация внутри самой компании, и ее собственная конкурентоспособность.

Отрасли сильно разнятся по своим экономическим характеристикам, конкуренции внутри них и перспективам развития. Темпы технического прогресса могут колебаться от высоких до низких. Необходимый размер капиталовложений может быть велик или незначителен. Рынок может быть от локального до мирового. Производители выпускают стандартную или высокодифференцированную продукцию. Конкуренция в отрасли может быть сильной или слабой, она может ориентироваться на цены, качество, послепродажное обслуживание или на что-либо другое. Спрос может расти или снижаться. Разница в условиях может быть столь сильна, что компании, занимающие лидирующее положение в одной, малопривлекательной, отрасли, могут получать относительно небольшую прибыль, в то время как компании, имеющие слабые позиции в другой, привлекательной, работать с большей отдачей. Кроме того, условия конкуренции в отрасли постоянно меняются с изменением характера влияния отдельных факторов.

Именно поэтому анализ отрасли и конкурентоспособности важен как вместе, так и отдельно. Объектом исследования данной курсовой работы является ООО «Рекламное агентство». Предметом — анализ отрасли и конкурентоспособности.

Задача курсовой работы — тщательно изучить роль анализа отрасли и его возможности.

— рассмотреть значение анализа отрасли;

— изучить основные этапы анализа в отрасли;

— дать понятие конкурентным рынкам и конкуренции;

— выявить суть исследования конкурентов;

— рассмотреть анализ отрасли и конкуренции на примере ООО «Рекламное агентство»;

— сделать выводы по анализу ООО «Рекламное агентство» и выдвинуть предложение по усилению положения организации в отрасли.

1. Анализ отрасли и конкуренции в ней

1.1 Значение анализа отрасли

Отрасль — группа предприятий, производящих товары и услуги, которые с точки зрения покупателя являются взаимозаменяемыми.

Определение предусматривает три способа связи фирм в отрасли. Фирмы взаимозависимы в том смысле, что они не могут существовать и развиваться без доступа к ресурсам, контролируемым восходящими и нисходящими связями в производственно-распределительной цепи (вертикальное измерение). Фирмы также связаны горизонтально, т.е. они конкурируют за поставщиков и потребителей в производственно-распределительной цепи. Наконец, фирмы связаны по диагонали, т.е. различные фирмы, такие как рекламные бюро, банки, юридические фирмы и т.д., поддерживают деятельность фирм в отрасли, одновременно формируя свою собственную отрасль.

Схема 1. Способы связи фирм

Конкурентная позиция — позиция, которую та или иная компания занимает в отрасли в соответствии с результатами своей деятельности или в соответствии со своими преимуществами или недостатками. Конкурентные преимущества формируются под влиянием множества факторов, которые фирма достигает, формулируя рыночную стратегию.

Отрасль — не что-то единое, это разнообразные предприятия и не все предприятия вступают в конкурентную борьбу. Предприятия подразделяют:

· по охвату географического рынка;

· по числу обслуживаемых сегментов;

· по системе маркетинга.

При анализе общей ситуации в отрасли и конкуренции в ней используется набор приемов, который позволяет правильно оценить изменяющиеся условия отрасли и определить характер и уровень конкурентной борьбы, в ней. Это позволяет выработать стратегию, соответствующую общей ситуации в отрасли, и сделать выводы о ее привлекательности для вложения средств компании.

Целью анализа является выявление тех черт внутренней и внешней сред компании, которые наиболее выпукло влияют на стратегическое видение и возможности компании. Внимание при этом концентрируется на получении четких ответов на хорошо определенный ряд вопросов по стратегии. Затем эти ответы используются для формирования четкой картины стратегической ситуации компании и определенной альтернативы ее стратегической ситуации компании и определения альтернатив ее стратегических действий.

Методы стратегического ситуационного анализа компании одиночного бизнеса в дальнейшем во многом используются и для анализа стратегии диверсифицированной компании.

Отраслевой и конкурентный анализ обычно используется для анализа внешней ситуации (макроокружения) компании одиночного бизнеса.

Ситуационный анализ касается ближайшего окружения фирмы (микроокружения).

Логическим выходом стратегического анализа компании является оценка альтернатив для выбора стратегии. Таким образом этот анализ – отправная точка процесса формирования стратегического плана. Отрасли сильно различаются между собою и методика анализа должна это учитывать.

1.2 Основные этапы анализа отрасли

При проведении анализа отрасли, состояния компании, возможностей выбора альтернативных направлений развития предприятия и происходит основная работа по формированию базового подхода к новой стратегии. Прежде чем детально рассмотреть основные этапы разработки стратегического плана, необходимо сделать замечание об информации, требующейся для аналитической работы. Получение такой информации, ее корректировка, ведение базы данных — задача самого предприятия, требующая серьезных финансовых затрат, организационных усилий и наличия квалифицированных менеджеров. Но даже при хорошо поставленной работе с информацией в ряде случаев получить реальную информацию просто невозможно. Это относится, например, к неопределенности изменения внешней обстановки или к данным по структуре затрат конкурентов, которые являются, как правило, их коммерческой тайной[1].

В этом случае все равно необходимо попытаться выработать некоторую оценку таких данных. По внешней среде это может быть прогноз или сценарий развития обстановки, в отношении конкурентов — экспертные оценки. Степень приближения этих оценок к действительности в значительной мере зависит от опыта и квалификации управленческого персонала предприятия. Важно само наличие таких оценок, поскольку это дает возможность проверить их обоснованность, отслеживая действия конкурентов или события во внешней среде, и, пользуясь новыми данными, корректировать первоначальные оценки, приближая их к действительности. Таким образом, используемая информация часто имеет оценочный характер, но это не должно быть препятствием к самой попытке создания такого анализа. Признано, что лучше иметь любую стратегию, чем не иметь никакой.

Конкурентный анализ отрасли включает в себя несколько разделов (этапов), которые рассматриваются ниже.

1. Каковы основные экономические показатели, характеризующие отрасль?

Отрасль – группа рынков, чья продукция имеет настолько сходные качества, что борьба идет за одних и тех же покупателей. Обзор основных экономических характеристик:

— размер рынка (емкость): небольшие рынки не привлекают новых и сильных крупных конкурентов,

— темпы роста рынка (быстрый рост облегчает проникновение на рынок),

— излишки или нехватка мощностей: излишние мощности приводят к снижению цены и прибыли,

— прибыльность отрасли: если высокая – приток конкурентов,

— препятствия для входа или ухода с рынка,

— стандартные товары (преимущество покупателей),

— быстрые технологические изменения (высокая степень риска),

— требования необходимых капиталовложений,

— вертикальная интеграция (повышение требования к размерам капитала, снижение конкурентоспособности),

— экономия на масштабах производства (кривая опыта),

— быстрое обновление ассортимента (снижается ЖЦТ, конкуренты могут выйти вперед).

2. Какие конкурентные силы действуют в отрасли и каково их влияние?

При данном анализе используется модель 5 сил Майкла Портера (она является мощным инструментом при систематической диагностике основных конкурентных сил, влияющих на р.).

1 сила – конкуренция в отрасли (соперничество м/у продавцами), конкурентная борьба м/у фирмами может отличаться не только степенью интенсивности, но также принимать различные формы. Конкуренция – динамический процесс; условия конкуренции постоянно меняются в зависимости от действий компаний и их контрдействий, и основной удар перемещается с одних средств конкурентной борьбы на другие.

— характер конкуренции (ценовая, неценовая),

Факторы, усиливающие конкурентную борьбу:

— увеличение количества конкурирующих компаний, выравнивание их размеров и объемов продаж,

— замедление роста спроса на продукцию,

— снижение цен или иные приемы увеличения объема продаж (речь идет об издержках),

— легкость и доступность смены марки товара,

— попытки нескольких компаний улучшить свое положение за счет конкурентов,

— успешность реализации стратегических действий,

— затраты на выход с рынка превышают затраты на продолжение конкурентной борьбы,

— большие различия между компаниями (в стратегиях, ресурсах и усилиях стран, где они зарегистрированы),

— приобретение крупных игроков другой отрасли одной из компаний (даже слабой) с последующим превращением ее в сильного конкурента,

— проникновение на рынок новых конкурентов.

ТЕМА 8. ОТРАСЛЕВОЙ КОНКУРЕНТНЫЙ АНАЛИЗ

Целью отраслевого анализа является определение привлекательности отрасли и ее

отдельных товарных рынков. Такой анализ позволяет понять структуру и динамику отрасли, характерные для нее возможности и существующие угрозы, определить ключевые факторы успеха и на этой основе разрабатывать стратегию поведения предприятия на рынке.

При проведении отраслевого анализа основным объектом исследования служит хозяйственная отрасль— совокупность предприятий, конкурирующих на одном потребительском рынке с аналогичными товарами или услугами. Хозяйственная отрасль охватывает сферы производства, распределения и потребления определенных товаров и услуг.

Выделяют следующие стадии анализа отрасли:

1. определение экономических характеристик отраслевого окружения;

2. оценка степени конкуренции;

3. выявление движущих сил конкуренции;

4. определение ключевых факторов успеха;

5. заключение о степени привлекательности отрасли.

1. Определение экономических характеристик отраслевого окружения.

Для оценки общей ситуации в отрасли используются следующие показатели:

· масштабы конкуренции (локальная, региональная, национальная, глобальная);

· темпы роста размеров рынка (%);

· стадия жизненного цикла отрасли;

· количество конкурентов и их относительные рыночные доли;

· число потребителей и их финансовые возможности;

· степень интеграции в отрасли;

· темп технологических изменений и продуктовых инноваций;

· степень продуктовой дифференциации;

· величина экономии на масштабе производства, транспортировке;

· наличие и величина эффекта кривой опыта;

Экономические характеристики отрасли по производству серной кислоты.

Размеры рынка: валовой объем 4 млн,

Темпы прироста размеров рынка: 2—3% в год.

Стадия жизненного цикла отрасли: зрелость.

Число конкурентов: около 30 компаний.

Доля компаний на рынке: от 3 до 21%.

Потребители: около 2000, большинство — химические предприятия.

Степень вертикальной интеграции: смешанная; 5 из 10 крупнейших компаний

интегрированы «назад», прочие занимаются только обработкой.

Технологии и продуктовые инновации: производственная технология

изменяется медленно, наибольшие изменения происходят в ассортименте продукции —

ежегодно внедряются 1—2 новых химических продукта, на которые приходится почти

весь прирост объема производства.

Характеристика продукции: высокая степень стандартизации; покупатели не

видят большой разницы между марками разных производителей.

Экономия на масштабах производства: умеренная, однако возможна экономия

на транспортировке крупных партий продукции и на покупке крупных партий сырья.

Кривая опыта: не является ключевым фактором в данной отрасли.

Прибыльность: примерно на среднем уровне и сильно зависит от спроса.

2. Оценка степени конкуренции.

Привлекательность и прибыльность отрасли зависят от ее структуры, которая определяется пятью силами или факторами конкуренции:

1. Соперничество среди конкурирующих предприятий (отраслевая конкуренция).

2. Угроза появления новых конкурентов.

3. Конкуренция со стороны товаров, являющихся заменителями.

4. Экономические возможности и торговые способности поставщиков.

5. Экономические возможности и торговые способности покупателей.

Чем сильнее воздействие перечисленных факторов, тем более ограниченными становятся возможности каждого предприятия для установления высоких цен и получения прибыли. Сильная конкуренция приводит к снижению прибыльности отрасли. Поэтому главная задача предприятия — выбор стратегии, которая бы обеспечила бы защиту от действия конкурентных сил и (или) дала возможность использовать их в своих целях. Из пяти факторов конкуренции в отрасли доминирует, как правило, один фактор, который и становится решающим при разработке конкурентной стратегии предприятия. Модель пяти сил конкуренцииразработана профессором Гарвардской школы бизнеса Майклом Е. Портером в 1980 г.

Рассмотрим пять сил более подробно.

1. Соперничество между существующими предприятиями.

Конкуренция среди производителей возникает в связи с тем, что у одного или нескольких предприятий появляется возможность лучше других удовлетворять запросы потребителей или необходимость улучшить свою деятельность. Стратегия конкуренции представляет собой совокупность наступательных и оборонительных действий, связанных с достижением рыночного успеха, приобретением конкурентного превосходства над соперниками, а также защитой своей конкурентной позиции.

Конкуренция среди соперничающих предприятий может иметь разные формы и проходить с различной степенью интенсивности. Одним из способов уменьшить давление внутриотраслевой конкуренции является использование сравнительных преимуществ, которыми обладает фирма.

Один из вариантов метода сравнительных преимуществ предложен российским экономистом А. Юдановым. Он разделил все многообразие конкурентных стратегий фирм, действующих на одном рынке, на четыре типа, различающихся характером своей конкурентной стратегии: коммутантов, патиентов, виолентов, эксплерентов. Каждый из них приведен к определенному типу биологического поведения и имеет соответственную аналогию.

Коммутанты(серые мыши) — маленькие, гибкие, легко подстраивающиеся к изменению рыночного спроса фирмы. Часто предлагают товары-подделки. Не привязаны прочно к определенной области деятельности, легко просачиваются из одного рынка на другой. Обладают низкой устойчивостью. Гибкость и приспособляемость составляют основу конкурентной стратегии.

Патиенты(хитрые лисы) — узкоспециализированные фирмы, хорошо освоившие одну из ниш (областей особых потребностей) рынка. Как правило, это не очень крупные организации в течение ряда лет выпускающие продукцию определенного профиля. Конкурентная стратегия — основанные на узкой специализации низкие издержки и высокое

Виоленты(слоны, львы — в зависимости от мобильности) — гиганты, мощь которых

позволяет им осуществлять контроль над значительной долей рынка. Конкурентная стратегия — низкие издержки за счет экономии на масштабе и удовлетворение массового спроса покупателей.

Эксплеренты(мотыльки) — фирмы, чьим конкурентным преимуществом являются инновации, новые технологии и товары. Часто слабо связаны с рынком, не имеют достаточных средств для его освоения, широкой маркетинговой деятельности. Более эффективно действуют как венчурные (рисковые) подразделения крупных фирм или их дочерние организации.

2. Возможности появления новых конкурентов в отраслизависят от барьеров входа в отрасль. Барьеры входа в отрасль— это препятствия, которые необходимо преодолеть для организации бизнеса и успешной конкуренции в отрасли. Барьерами входа в отрасль могут быть:

· приверженность покупателей торговой марке;

· необходимость создания новой системы каналов распределения;

· экономия на масштабе производства;

· переходные затраты (одноразовые затраты, связанные, например, со сменой поставщика, переобучением персонала, разработками нового продукта);

· политика правительства, направленная на защиту отрасли через требование лицензирования, ограничение доступа к источникам сырья.

3. Товары-заменители.Обострить конкуренцию может появление товаров-заменителей.

Препятствиями на пути товаров-субститутов могут стать:

· проведение ценовой конкуренции, которая переключает внимание покупателя с проблемы качества на снижение цены;

· рекламные атаки на потребителей;

· разработка и производство новых, привлекательных продуктов;

· улучшение качества обслуживания при продаже и распространении товара.

4. Экономические возможности поставщиков.Поставщики представляют собой реальную рыночную силу в том случае, если поставляемый ими товар составляет существенную часть издержек отраслевой продукции, критически важен для производственного процесса и (или) в значительной степени влияет на качество отраслевого продукта.

Влияние поставщиков велико в следующих ситуациях:

· доминирует несколько предприятий-поставщиков;

· концентрация в отрасли-поставщике выше, чем в отрасли-потребителе;

· продукция отличается высокой степенью дифференциации или переходные затраты высоки;

· от предприятий-поставщиков исходит угроза прямой интеграции в отрасль- потребитель.

5. Экономические возможности покупателейопределяются их способностью навязывать продавцам условия сделки.

Конкуренция со стороны покупателей выражается:

• в давлении на цены в целях их снижения;

• в требованиях более высокого качества;

• в требованиях лучшего обслуживания;

• в сталкивании внутриотраслевых конкурентов друг с другом.

Сила покупателя зависит от:

· сплоченности и концентрированности группы потребителей;

· степени важности продукции для покупателей;

· диапазона ее применения;

· степени однородности продукции;

· уровня информированности потребителей;

Ценность модели пяти сил конкуренции состоит в том, что она помогает определить структуру и масштабы конкуренции в конкретной отрасли.

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском:

Лучшие изречения: Сдача сессии и защита диплома — страшная бессонница, которая потом кажется страшным сном. 9248 — | 7448 — или читать все.

Деловой информационный портал Webcentr.ru

Заказать услугу

Последние работы

07.08.2016 На сайте maxikamavto.ru можно заказать тормозную аппаратуру.

11.05.2016 Новый дизайн у сайта Юридического центра Ваше Право

27.03.2016 Создан интернет магазин по продаже тормозной аппаратуры КАМАЗ.

Конкурентный анализ отрасли

Конкурентный анализ отрасли предусматривает решение следующих задач:

• определение главных экономических характеристик отрасли;
• определение движущих сил развития отрасли;
• оценка сил конкуренции;
• оценка конкурентной позиции предприятий в отрасли;
• прогноз вероятных действий ближайших конкурентов;
• определение ключевых факторов успеха (КФУ);
• оценка перспектив развития отрасли.

Конкурентный анализ отрасли включает в себя несколько разделов (этапов):

1. Определение профиля отрасли . Под отраслью понимается группа предприятий, чья продукция имеет общие потребительские характеристики и которые конкурируют на одном потребительском рынке.

В рамках этого этапа анализа необходимо получить ответы на следующие вопросы:

• размер рынка;
• темпы роста рынка и позиция отрасли в жизненном цикле (раннее развитие, быстрый рост, зрелость, насыщение, старение и стагнация, сокращение рынка и продаж);
• масштаб конкуренции (локальный, региональный, национальный, группа стран, глобальный);
• количество конкурентов и их сравнительные размеры;
• количество покупателей и их сравнительные размеры;
• наличие в отрасли вертикальной интеграции;
• легкость или сложность входа в отрасль и выхода из нее;
• темпы технического прогресса в отрасли;
• степень дифференциации продукции конкурентов (сильно дифференцирована, слабо дифференцирована или практически идентична);
• наличие фактора экономии на масштабах;
• является ли достигнутый уровень производительности критическим для снижения издержек;
• уровень рентабельности в отрасли в сравнении со средним в народном хозяйстве.

2. Движущие силы развития отрасли . Этот этап анализа должен дать понимание того, что движет развитием отрасли и в каком направлении она будет изменяться. Необходимо проанализировать следующие факторы:

• общеэкономические тенденции;
• изменение состава покупателей и способов использования традиционной продукции отрасли;
• появление новых продуктов с качественно другими характеристиками;
• изменения в технологии, новые возможности производить более высококачественную или более дешевую продукцию;
• маркетинговые нововведения, дифференциация продукции, появление новых методов распределения продукта;
• появление в отрасли новых крупных фирм или выход крупной фирмы из отрасли;
• распространение технологических знаний и секретов производства;
• растущий масштаб отраслевого рынка; государственное регулирование отрасли;
• изменения в издержках производства, например, под влиянием изменения цен на сырье;
• демографические изменения;
• изменения социального характера или изменения стиля жизни;
• сокращение неопределенности и снижение рисков инвестиций в отрасль.

3. Оценка сил конкуренции . При оценке сил конкуренции используется модель М. Портера, по которой конкуренция в любой отрасли есть взаимодействие пяти конкурентных сил: конкуренция среди существующих в отрасли фирм; потенциальная угроза входа в отрасль новых конкурентов; предприятия других отраслей, производящие товары-заменители; поставщики; потребители.

4. Оценка конкурентных позиций соперничающих предприятий в отрасли . В этой части анализа определяются стратегические группы предприятий, функционирующих в отрасли. Несмотря на то, что все предприятия объединяет факт принадлежности к определенной отрасли, они могут значительно отличаться друг от друга по разным параметрам, например, по размеру, по рынкам, на которые они работают, по совокупности предлагаемых дополнительных услуг и т. д. Стратегическая группа состоит из соперничающих предприятий с близкими конкурентными подходами и позицией на рынке.

5. Анализ ближайших конкурентов: каковы их возможные действия . Изучение конкретных конкурирующих предприятий сводится к анализу сегодняшней политики и потенциальных шагов ближайших конкурентов. Это трудная задача, но верно оцененные действия конкурентов дают предприятию возможность подготовиться к ним и использовать открывающиеся возможности. Намерения ближайших конкурентов могут потребовать подготовки предприятий к защите своих позиций или разработки плана активных наступательных действий в случае, если есть предпосылки к ослаблению позиций ближайших конкурентов. С другой стороны, необходимо прогнозировать действия конкурентов в ответ на активизацию собственной конкурентной стратегии.

6. Ключевые факторы успеха (КФУ) есть общие для всех предприятий отрасли факторы, реализация которых открывает перспективы улучшения своей конкурентной позиции. Дело не в том, может или не может конкретная фирма в настоящее время реализовать эти факторы. Задача заключается в определении факторов, дающих в данной отрасли ключ к успеху в конкуренции. Выделение КФУ для конкретной отрасли есть первый шаг, за которым должна последовать разработка мероприятий по овладению КФУ, характерных для отрасли.

7. Оценка перспектив развития отрасли . Этот этап является заключительным в анализе отрасли. Его задача — обобщить результаты, полученные на предыдущих этапах, и выработать интегрированную картину перспектив развития отрасли как краткосрочных, так и долговременных.

Анализ общей ситуации и конкуренции в отрасли

Цель и содержание отраслевого анализа. Целью отраслевого анализа является определение привлекательности отрасли и ее отдельных товарных рынков. Такой анализ позволяет понять структуру и динамику отрасли, характерные для нее возможности и существующие угрозы, определить ключевые факторы успеха и на этой основе разрабатывать стратегию поведения предприятия на рынке.

При проведении отраслевого анализа основным объектом исследования является хозяйственная отрасль.

Хозяйственная отрасль это совокупность предприятий, конкурирующих на одном потребительском рынке с аналогичными товарами или услугами. Хозяйственная отрасль охватывает сферы производства, распределения и потребления определенных товаров и услуг.

Можно выделить следующие стадии анализа отрасли:

• определение экономических характеристик отраслевого окружения;
• оценка степени конкуренции;
• выявление движущих сил конкуренции;
• определение ключевых факторов успеха;
• заключение о степени привлекательности отрасли.

n Определение экономических характеристик отраслевого окружения. Для оценки общей ситуации в отрасли используются следующие показатели:

• размеры рынка;
• масштабы конкуренции (локальная, региональная, национальная, глобальная);
• темпы размеров рынка (%) и стадия жизненного цикла отрасли (подъем, быстрый рост, зрелость, насыщение, застой, спад);
• структура конкуренции:
  • количество конкурентов и их относительные рыночные доли;
  • число потребителей и их финансовые возможности;
  • степень вертикальной интеграции (вперед с потребителями продукции, назад с поставщиками сырья);
• темп технологических изменений и продуктовых инноваций;
• степень продуктовой дифференциации;
• величина экономии на масштабе производства, транспортировке и т.п.;
• наличие и величина эффекта кривой опыта (уменьшения издержек на единицу продукции при каждом удвоении ее выпуска);
• отраслевая капиталоемкость;
• среднеотраслевая прибыль.

Ниже приведен пример оценки общей ситуации в отрасли с помощью перечисленных показателей.

Экономические характеристики отрасли по производству серной кислоты.

Размеры рынка: валовой объем 4 млн.

Темпы размеров рынка: 2-3 % в год.

Стадия жизненного цикла отрасли: зрелость.

Число конкурентов: около 30 компаний.

Доля компаний на рынке: от 3 до 21 %.

Потребители: около 2000, большинство химические предприятия.

Степень вертикальной интеграции: смешанная; 5 из 10 крупнейших компаний интегрированы назад , прочие занимаются только обработкой.

Технологии и продуктовые инновации: производственная технология изменяется медленно, наибольшие изменения происходят в ассортименте продукции ежегодно внедряются 1-2 новых химических продукта, на которые приходится почти весь прирост объема производства.

Характеристика продукции: высокая степень стандартизации; покупатели не видят большой разницы между марками разных производителей.

Экономия на масштабах производства: умеренная, однако возможна экономия на транспортировке крупных партий продукции и на покупке крупных партий сырья.

Кривая опыта: не является ключевым фактором в данной отрасли.

Прибыльность: примерно на среднем уровне и сильно зависит от спроса.

Оценка степени конкуренции. Привлекательность и прибыльность отрасли зависят от ее структуры, которая, по М. Портеру, определяется пятью силами или факторами конкуренции:

1. Соперничество среди конкурирующих предприятий.
2. Конкуренция со стороны товаров, являющихся заменителями и конкурентоспособных с точки зрения цены.
3. Угроза появления новых конкурентов.
4. Экономические возможности и торговые способности поставщиков.
5. Экономические возможности и торговые способности покупателей.

Чем сильнее воздействие перечисленных факторов, тем более ограниченными становятся возможности каждого предприятия для установления высоких цен и получения прибыли. Сильная конкуренция приводит к снижению прибыльности отрасли.

В краткосрочном периоде факторы конкуренции определяют ограничения деловой активности предприятия.

В долгосрочной же перспективе отдельные из них могут служить основой для достижения успеха. Поэтому главной задачей предприятия является выбор стратегии, которая бы обеспечила защиту от действия конкурентных сил и/или дала возможность использовать их в своих целях.

Из пяти факторов конкуренции в отрасли доминирует, как правило, один фактор, который и становится решающим при разработке конкурентной стратегии предприятия.

Модель анализа конкуренции представлена на рис. 1.

Модель пяти сил конкуренции разработана профессором Гарвардской школы бизнеса Майклом Е. Портером в 1980 г.

1. Соперничество между существующими предприятиями. Конкуренция среди производителей возникает в связи с тем, что у одного или нескольких предприятий появляется возможность лучше других удовлетворять запросы потребителей или необходимость улучшить свою деятельность. Стратегия конкуренции представляет собой совокупность наступательных и оборонительных действий, связанных с достижением рыночного успеха, приобретением конкурентного превосходства над соперниками, а также защитой своей конкурентной позиции.

Взаимодействие соперничающих предприятий имеет следующие черты:

• конкурентная борьба осуществляется с более или менее постоянным упорством за лучшую рыночную позицию. При этом соперники формулируют и постоянно пересматривают свои стратегии;
• стратегии конкурирующих предприятий отличаются большим разнообразием;
• каждый из производителей стремится выбрать такую конкурентную стратегию, которую трудно скопировать или расстроить;
• действия предприятий-соперников приводят к созданию новых условий спроса-предложения товаров.

Конкуренция среди соперничающих предприятий может иметь разные формы и проходить с различной степенью интенсивности.

Рис. 1. Модель анализа конкуренции М. Портера

Интенсивность конкуренции зависит от многих факторов: числа предприятий и их размеров, специфики продукции; характера спроса и перспектив развития отрасли; наличия барьеров выхода из отрасли.

Усиление конкуренции предприятий-соперников приводит к снижению прибыльности отрасли, так как увеличивает затраты на рекламу, совершенствование продукции и др.

2. Возможности появления новых конкурентов в отрасли зависят от так называемых барьеров входа в отрасль.

Барьеры входа в отрасль — это препятствия, которые необходимо преодолеть для организации бизнеса и успешной конкуренции в отрасли. Барьерами входа в отрасль могут быть:

• приверженность покупателей торговой марке;
• контроль над клиентами сбыта;
• экономия на масштабе производства;
• переходные затраты (одноразовые затраты, связанные, например, со сменой поставщика);
• политика правительства, направленная на защиту отрасли через требование лицензирования, ограничение доступа к источникам сырья.

Фармацевтическая промышленность является одной из самых прибыльных отраслей, но доступ в нее сильно затруднен, — отрасль защищена патентами, и нужны большие средства на проведение научных исследований.

3. Угроза появления товаров-заменителей зависит от цены производства заменителей и готовности покупателей принять такую замену. Примером угрозы товара-заменителя может быть замена натуральной кожи на кожзаменитель в производстве сумок и обуви.

Наличие этого фактора конкуренции приводит к появлению в отрасли некоторого потолка цен, при котором покупатели переориентируются на товары-заменители. Указанное явление необходимо учитывать в ценовой политике предприятия.

4. Экономические возможности поставщиков. Поставщики представляют собой реальную рыночную силу в том случае, если поставляемый ими товар составляет существенную часть издержек отраслевой продукции, критически важен для производственного процесса и(или) в значительной степени влияет на качество отраслевого продукта. Поставщики могут влиять на отрасль, пользуясь своей возможностью поднимать цены или снижать качество поставляемых товаров или услуг.

Влияние поставщиков велико в следующих ситуациях:

• доминирует несколько предприятий-поставщиков;
• концентрация в отрасли-поставщике выше, чем в отрасли-потребителе;
• продукция отличается высокой степенью дифференциации или переходные затраты высоки;
• от предприятий-поставщиков исходит угроза прямой интеграции в отрасль-потребитель.

5. Экономические возможности покупателей определяются их способностью навязывать продавцам условия сделки. Влияние покупателей велико в нескольких ситуациях:

• отрасль, представляющая товар на рынок, состоит из большого числа относительно некрупных продавцов;
• число покупателей незначительно, товар закупается в большом количестве;
• продукция стандартизирована, и имеются альтернативные варианты покупки;
• покупатели имеют возможность прямой интеграции в отрасль и налаживания собственного производства продукции.

В российской практике влияние покупателей велико на рынке молочных продуктов, хлеба, картофеля. С одной стороны, население как непосредственный потребитель имеет возможность выбора места покупки (уличная торговля, магазин), с другой — переработчики сельскохозяйственной продукции как оптовые покупатели существенно уменьшают прибыль производителей, занижая рыночную цену.

Каждая отрасль экономики уникальна, имеет только ей присущую структуру и соотношение сил конкуренции, поэтому действия по уменьшению влияния конкурентов на деятельность предприятия существенно зависят от отрасли.

Ценность модели пяти сил конкуренции состоит в том, что она помогает определить структуру и масштабы конкуренции в конкретной отрасли.

Движущие силы конкуренции. Основные экономические показатели и структура отрасли описывают ее текущее состояние и не позволяют объяснить происходящих изменений в конкурентном окружении предприятия.

Концепция движущих сил конкуренции исходит из того, что имеются факторы внешней среды, действия которых определяют направление и интенсивность отраслевых изменений.

Анализ отраслевых движущих сил состоит из двух этапов. Первый — идентификация движущих сил, второй — исследование их влияния на изменения отраслевых экономических показателей.

Наиболее общими движущими силами являются:

• изменение динамики спроса на продукт в долгосрочном периоде;
• изменения в составе покупателей и способах использования продукта;
• продуктовые и технологические инновации;
• маркетинговые инновации;
• вхождение и выход из отрасли крупных предприятий;
• распространение ноу — хау ;
• усиление глобализации отрасли;
• изменения в удельных затратах и эффективности;
• снижение или возрастание неопределенностей и риска.

Основные движущие силы отрасли называют доминантными. Их число не должно превышать 4.

Ключевые факторы успеха. Итогом отраслевого анализа является определение и последующий прогноз ключевых факторов успеха отрасли.

Ключевые факторы успеха — это общие для всех предприятий отрасли управляемые переменные, реализация которых дает возможность улучшить конкурентные позиции предприятия в отрасли.

В основе ключевых факторов успеха могут лежать разные сферы деятельности предприятия:

В табл. 4 приведены ключевые успеха отдельных отраслей.

Таблица 4 Ключевые факторы успеха различных отраслей

В процессе стратегического анализа необходимо выделить ключевые факторы успеха данной отрасли, а затем разработать мероприятия по овладению наиболее важными факторами успеха в конкуренции.