Business-insider.ru

Про деньги в эпоху кризиса
0 просмотров
Рейтинг статьи
1 звезда2 звезды3 звезды4 звезды5 звезд
Загрузка...

Разработка стратегии управления рисками

4 стратегии работы с рисками, о которых следует знать каждому руководителю проекта

Большая часть проектов изначально неверно оценивается по срокам и бюджетам. Руководители слишком оптимистичны и не думают о возможных проблемах (рисках). За это они расплачиваются: тратят слишком много усилий на борьбу с последствиями материализации рисков. В итоге плановый срок проекта зачастую превышается в разы. Как грамотно управлять рисками, рассказывает наш эксперт Максим Якубович.

Фото с сайта valuendo.com

В предыдущей статье мы рассмотрели два риска для проекта «Внедрения CRM и автоматизации процессов управления отношениями с клиентами».

Риск 1. Выбор программного продукта без понимания полного списка требований к нему. Приведет к необходимости делать большое количество доработок продукта под процессы компании (а это означает «расползание» рамок проекта и рост объемов работ).

Риск 2. Изменение требований к программному продукту по ходу проекта внедрения. Приведет к «расползанию» рамок проекта и росту объемов работ по нему.

Управление рисками сводится к тому, чтобы нивелировать их влияние на проект, а в идеале – полностью убрать потенциальную проблему из проекта.

Планируя реагирование на риски, важно сопоставлять стоимость последствий их материализации и стоимость мероприятий по реагированию. Экономическая суть управления рисками сводится к выбору антирисковых мероприятий, которые стóят меньше, чем последствия риска, но при этом сводят вероятность или влияние риска на проект к минимальному значению (в идеале – к нулю). Поэтому мы должны проработать несколько вариантов антирисковых мероприятий и выбрать оптимальные.

В литературе по управлению проектами чаще всего описываются четыре стратегии работы с рисками.

Рассмотрим их на примере нашего кейса.

Стратегия уклонения предполагает полное исключение риска из проекта. Мы должны придумать реагирование, которое позволит быть уверенными, что риск не материализуется. Это самая «дорогая» стратегия, т.к. для некоторых рисков она вынуждает отказываться от определенных работ, менять цели проекта или, в самом радикальном случае, отказываться от проекта.

Попробуем уклониться от риска неполного списка требований (риск 1).

Можно ли быть уверенным на 100%, что мы собрали все требования? Я считаю, это невозможно. Даже если мы будем считать, что собрали все, по ходу реализации проекта может возникнуть новое требование.

В случае изменений требований к программному продукту по ходу проекта внедрения (риск 2), мы можем избежать риска материализации, если пропишем в контракте, что требования изменять нельзя ни под каким предлогом и ни при каких обстоятельствах. Согласитесь, это звучит как минимум странно.

Стратегия передачи перекладывает последствия материализации риска и ответственность за реагирование на третью сторону, при этом сам риск не устраняется. Эта стратегия практически всегда предполагает финансовые затраты на передачу и получение финансовой компенсации в случае материализации риска.

Можем ли мы передать кому-то риск, связанный с неполными требованиями? Как вариант, мы можем передать работу, связанную со сбором требований, консультантам «под ключ», прописав в контракте штрафные санкции за ошибки (это будет непросто, но вполне возможно).

Можно передать и риск, связанный с изменением требований. Но нужно подумать, кому его передавать. Ключевым источником изменения требований, как правило, выступает заказчик. В уставе проекта (или контракте на проект) руководитель проекта прописывает, что при любом изменении требований понадобится пересмотр базового расписания проекта и базового бюджета. В этом случае, если риск материализуется, команда получает дополнительное время и дополнительный бюджет.

Стратегия снижения является самой распространенной и может применяться к любому риску, т.к. подразумевает уменьшение вероятности или влияния риска на проект.

Применим эту стратегию для наших рисков. Сначала проработаем риск с неполными требованиями.

Можно ли как-то снизить вероятность того, что список требований окажется неполным? Я думаю, если мы сбор требований выведем в отдельный проект или этап проекта, при этом на эту работу привлечем профессионального бизнес-аналитика (или нескольких), и выделим на проект представителя заказчика, который будет отвечать за утверждение требований, то резко снизим вероятность того, что некоторые важные требования будут пропущены. Но лишь снизим вероятность, а не полностью устраним этот риск.

Как можно снизить влияние риска, связанного с неполными требованиями, на проект? Один из вариантов – учесть вероятность пропуска требований при проработке архитектуры продукта. Однако не для всех случаев он сработает. Некоторые новые требования будут крайне трудоемкими в реализации без серьезных переделок архитектуры.

Вероятность риска, связанного с изменениями требований, можно снизить, разработав и внедрив специальную процедуру работы с изменениями требований. Она должна внести ясность и понимание того, как обрабатываются запросы на изменения. Процедура заставит задуматься тех, кто хотел бы внести изменения в требования, о том, насколько сложно это будет сделать. И, возможно, приведет к желанию лучше проработать требования изначально.

Как можно снизить влияние риска, связанного с изменениями требований, на проект? Один из вариантов – включить алгоритм оценки влияния изменений на срок и бюджет проекта. Как минимум, принимая решения об изменениях, заказчик будет понимать их стоимость и от некоторых изменений, возможно, откажется.

Ну и четвертая стратегия – это принятие риска.

Как кажется из названия стратегии, до наступления риска предполагается «ничего не делать». С нашей ментальностью это часто любимая стратегия работы с рисками. Однако совсем ничего не делать – это не управление рисками. Есть два варианта для четвертой стратегии – активное и пассивное принятие.

Активное – формируется резерв времени и денег на устранение последствий материализации риска.

Пассивное – предполагает наличие плана Б (устранения последствий проблемы) на случай, если риск материализуется.

Рассмотрим стратегию активного принятия для риска неполных требований.

В случае если некоторые требования будут пропущены, нам нужно иметь запас времени и бюджета на их устранение. В каком размере заложить этот запас? Ответ зависит от количества пропущенных требований и сложности их реализации. Не имея никакого прогноза на этот счет, мы можем заложить любой резерв, на который согласится заказчик проекта. Понятно, что для руководителя, чем больше резерв времени и денег – тем лучше, а для заказчика проекта – наоборот. Поэтому размер резерва станет предметом переговоров.

Для риска изменения требований стратегия активного принятия та же. И размер резерва времени и денег так же становится предметом переговоров.

Пассивным принятием для обоих рисков станет использование резерва времени и денег, который был заложен в проект.

Итак, из описанных четырех стратегий нужно выбрать те, которые наиболее адекватно подходят нам с точки зрения стоимости воплощения.

Обобщим стратегии в таблице.

Проанализируем, какие из описанных стратегий наиболее уместны для риска, связанного с пропуском требований:

1. Стратегия уклонения от риска невозможна.

2. Передать работу, связанную со сбором требований, консультантам «под ключ», прописав в контракте штрафные санкции за ошибки в сборе требований. Вполне уместная стратегия, если у вас в штате нет своих бизнес-аналитиков или они заняты на других проектах.

Читать еще:  Способы снижения проектного риска

3. Сбор требований выделить в отдельный проект или этап проекта – это возможный вариант и в случае выбора «водопадной» модели жизненного цикла проекта так оно и будет.

Привлечь профессионального бизнес-аналитика (или нескольких) – эта стратегия отличается от передачи сбора требований консультантам «под ключ» степенью ответственности. В этом случае мы не предполагаем, что бизнес-аналитики выплатят штраф, если пропустят какие-то требования. Просто может пострадать их репутация.

Выделить на проект представителя заказчика, который будет отвечать за утверждение требований, – это очень правильный шаг.

Учесть вероятность пропуска требований при проработке архитектуры продукта – если мы покупаем коробочный продукт, то сделать это уже невозможно.

4. Заложить запас времени в расписание проекта и резерв в бюджет проекта – я бы постарался это сделать.

Итак, из четырех стратегий для риска, связанного с неполными требованиями, я бы сначала попробовал отдать работу по сбору требований «под ключ» компании, специализирующейся на этом виде услуг. Если заказчик откажется от этого варианта, то использовал бы возможные мероприятия для стратегии снижения риска и стратегию активного принятия.

Для второго риска подход абсолютно аналогичен.

После выбора стратегий работы с рисками руководителю проекта необходимо заложить все антирисковые мероприятия в план проекта, добавить резервы времени и денег для тех рисков, по которым была принята стратегия активного принятия, рассчитать срок и бюджет проекта с учетом рисков. И только после этого можно согласовывать с заказчиком плановый срок проекта и его бюджет.

Проект, для которого сроки и бюджет рассчитаны с учетом антирисковых мероприятий, имеет гораздо больше шансов стать успешным.

Мне после полученных уроков на выполненных проектах стало понятно, что управление рисками – это одна из главных областей знаний, в которой должен развиваться руководитель проекта.

Удачи вам в управлении рисками и успешных проектов!

Эксперт по управлению проектами, консультант и бизнес-тренер консалтинговой группы «Здесь и сейчас».

Опыт работы в сфере управления проектами – более 10 лет.

20 выполненных проектов в роли руководителя проекта и руководителя программы проектов.

Опыт преподавания – 8 лет. Около 2000 студентов, прошедших обучение на его семинарах.

Преподаватель модуля «Управление проектами» Русской школы управления.
Приглашенный преподаватель курса «Управление проектами» в Британской Высшей школе дизайна.
Ведущий блога по управлению проектами.

Стратегия управления рисками

Современные предприятия сталкиваются с многочисленными проблемами на пути к своим целям. Только грамотно разработанная стратегия управления рисками позволит справиться с невзгодами и обеспечить компании устойчивые доходы. Но ее формирование – сложная задача, которая требует серьезной аналитической работы, умения находить выигрышные решения и знания новых методик. Что нужно риск-менеджеру, чтобы сформировать действенную стратегию управления угрозами компании? Разберемся в материале.

Цель стратегии риск-менеджмента

В менеджменте стратегия – это последовательность взаимозависимых мероприятий, направленных на достижение компанией конкурентного преимущества. С позиции управления рисками, под этим понимается более выигрышное положение предприятия в критических ситуациях, по сравнению с организациями-конкурентами.
Поэтому ключевая цель стратегии риск-менеджмента – конкурентное превосходство в сфере управления опасностями. Оно может достигаться в 2 случаях:

  • понижена вероятность опасных событий и соответственно размер возможных убытков
  • максимизирована потенциальная выгода в рисковых ситуациях.

Долгосрочные конкурентные преимущества достигают компании с наиболее продуманной и сбалансированной стратегией управления рисками. Процесс ее реализации включает несколько этапов.

3 шага на пути разработки стратегии риск-менеджмента

Разработка стратегии управления угрозами предполагает несколько взаимосвязанных этапов:

  • анализ настоящей стратегии
  • анализ ассортимента продукции или услуг
  • разработка единой стратегии

От качества выполнения каждой из них зависит успех разработанного плана действий в целом. Даже самые изощренные стратегические шаги, не подкрепленные адекватными аналитическими данными, не принесут ожидаемого результата.

Отправная точка: анализ действующей стратегии

Сложно строить планы на будущее, не зная текущего положения дел на предприятии. Для этого необходимо проанализировать целый комплекс факторов.

Вносим коррективы: анализ ассортимента услуг/продукции

Проанализировав услуги/продукцию компании, можно более эффективно организовать процессы поступления, обновления и отмирания ресурсов. Для этого необходимо:

  • определить параметры анализа: стратегические бизнес-единицы, переменные
  • использовать финансовые показатели: доля на рынке, тенденции доли на рынке, относительная доля рынка по отношению к лидирующей компании и прочее
  • собрать и проанализировать данные по таким показателям: сильные и слабые стороны отрасли, характер и размер опасностей, конкурентное положение компании, снабжение ресурсами и грамотными кадрами
  • построить матрицу продукции и динамику ее изменения
  • внести предложение об изменении ассортимента услуг/продукции с учетом стратегических целей компании.

Новая стратегия: 4 критерия выбора

Стратегический риск-менеджмент может осуществляться на 3-х уровнях:

  • портфельном – общее руководство всеми дочерними компаниями из числа корпорации с помощью ценных бумаг.
  • деловом – руководство отдельными компаниями корпорации или ведущими автономную деятельность
  • функциональная — управление отдельными подразделениями компании.

В практике, при управлении угрозами, определяющая роль за конкурентной стратегией. Она должна включать в себя подходы, которыми пользуется компания для привлечения клиентов, мероприятия по укреплению позиции на рынке, наступательные или оборонительные действия в случае опасности.

Стратегию формируют руководствуясь 4-мя правилами:

  1. максимальность выгоды – предпочтение наиболее эффективным и наименее рисковым вложениям;
  2. оптимальная возможность результата – выбор решений, вероятность которых приемлема для инвесторов;
  3. оптимальные колебания результата – выбор решений, вероятность положительного и отрицательного исхода которых различается минимально;
  4. оправданное соотношение выигрыша и величины угрозы – принятие решений, основываясь на оценке размера ожидаемой выгоды и масштабов риска.

Новый подход к стратегии управления рисками

За последние годы возросла популярность нового подхода, основанного на концепции совместного создания ценностей В. Ремесвейми и Ф. Гилларта. Она включает в себя 4 обязательных компонента: диалог, доступ к информации, понимание опасностей, прозрачность. За счет них достигается положительный эффект от совместной работы всех заинтересованных в результате сторон при производстве продукции или услуг. Ярким примером такого взаимовыгодного сотрудничества стали платформы YouTube, Wikipedia и Facebook.

Описанный подход к организации риск-менеджмента опирается на методику управлении возвратом инвестиций. Главная парадигма – благополучие акционеров достигается только путем создания ценности для остальных заинтересованных сторон (поставщиков, клиентов, персонала). Во внимание принимается множество взаимосвязанных угроз.

Новый подход к организации системы управления опасностями позволяет:

  • привлечь акционеров в процесс постановки стратегических целей компании и принятия решений, понять, какие пункты в приоритете у собственников бизнеса
  • свести к минимуму опасности за счет применения знаний и навыков всех акционеров
  • в полной мере пользоваться накопленным опытом для принятия взвешенных бизнес-решений.

Стратегия риск-менеджмента – ключевой элемент управления компанией

Для стабильного роста доходности компании нужна продуманная стратегия риск-менеджмента, в основе которой – развитие возможностей для увеличения прибыли и уменьшения суммы ожидаемых убытков. Ее разработка сводится к поиску ответов на вопросы: каковы цели предприятия, какие ресурсы и действия понадобятся для их осуществления, как снизить уровень связанных с этим угроз. Новый подход предполагает формирование атмосферы доверия, вовлечение всех заинтересованных сторон в управление.

Читать еще:  Коммерческие риски в торговле

Хотите за 10 часов научиться просчитывать все возможные опасности, чтобы принимать удачные для своей компании и карьеры решения?

Онлайн-тренинг «Риск-менеджмент: оценка риска, методология и управление» включает практические задания в виде кейсов, которые помогут овладеть методиками выявления, анализа, измерения и нейтрализации рисков.

Регистрируйтесь, чтобы бесплатно посмотреть фрагмент тренинга и оценить все удобство такого формата обучения!

Стратегическое управление рисками

Риски в работе предприятия и их виды

Объекты хозяйствования действуют в многофакторных условиях. На деятельность компании может оказываться влияние со стороны макро-, мезо- и микросреды. Факторы могут быть управляемыми и неуправляемыми.

Под риском понимается возможность наступления неблагоприятных событий, способных принести негативные изменения.

Управляемые риски – это те виды рисков, которые можно спрогнозировать и минимизировать результат их воздействия при помощи различных методов.

Рассмотрим некоторые виды рисков:

  1. В зависимости от результата воздействия риски могут делиться на спекулятивные и чистые. Первые дают положительный, отрицательный или нейтральный результат. Сюда относят финансовые риски, которые могут принести выгоду. Чистые риски обычно дают нулевой или отрицательный результат. Здесь выделяют природные, техногенные и стихийные риски.
  2. Одним из методов преодоления кризисных ситуаций в случае возникновения риска является страхование. Оно может быть как сторонним, так и внутренним, то есть минимизация риска происходит за счет собственных ресурсов и резервов. Поэтому их делят на страховые и не страховые.
  3. В зависимости от природы негативного воздействия выделяют риски, связанные с воздействием человека или природы.
  4. По принципу страхования риски разделяют на индивидуальные и универсальные. Первые подразумевают наличие специфических свойств страхуемого объекта или явления, а вторые относятся к распространенным формам страхования.
  5. Аномальные риски представляют собой группу негативных воздействий, несущих за собой полное разрушение или нарушение жизнедеятельности объекта.
  6. По особенностям возникновения выделяют коммерческие, технические, экологические, политические, валютные, имущественные, производственные и другие виды рисков.
  7. Риски, связанные с вероятностью завершения работы предприятия, называются рисками банкротства, ликвидации, финансовых потерь, снижения доходности.

Попробуй обратиться за помощью к преподавателям

Управление рисками на предприятии

Одним из методов преодоления наступления рисковых ситуаций является риск-менеджмент. Его сущность заключается в организации процессов по идентификации риска, его анализе и принятии соответствующего управленческого решения по его ликвидации или минимизации. Сама процедура управления рисками включает в себя:

  • Планирование рисков направлено на выработку методологии по их преодолению в процессе деятельности компании.
  • Определение рисков и мест их возникновения на основе аналитической работы.
  • Качественная оценка направлена на понимание эффекта, который может принести риск.
  • Количественная оценка показывает объем ущерба, который может принести риск.
  • Проведение постоянного мониторинга и анализа свершившихся рисков в целях их преодоления и будущего предотвращения.

В предпринимательской деятельности выработался набор методов преодоления кризисных ситуаций. Наиболее распространенным является уклонение от наступления негативных тенденций. Данный подход позволяет спрогнозировать риск и внедрить в практику методы его преодоления. Сюда относят отказ от работы с ненадежными поставщиками, отказ от сомнительных контрактов, сделок и договоров. Кроме того, предприниматель может прибегать к услугам страхования и гарантов, способных взять на себя часть риска.

Задай вопрос специалистам и получи
ответ уже через 15 минут!

Локализация риска представляет собой изоляцию определенных участков работы. Однако, этот подход требует четкого определения слабых мест и идентификации риска. Для этих целей могут создаваться специальные дочерние компании, либо структурные подразделения, либо заключаться договора со сторонними компаниями для реализации рисковых проектов.

Диверсификация риска заключается в распределение результата его воздействия на всю деятельность компании с целью минимизации потерь. Риск может распределяться на участников проекта, на виды деятельности, на виды закупок. В сфере инвестиционной деятельности может формироваться портфель, который подразумевает наличие различных активов с целью распределения рисков по ним.

Стратегическое управление рисками

Методы управления, используемые предприятиями, принято делить на стратегические и тактические. Первые относятся в долгосрочной перспективе и планам предприятия. Они ориентированы на весь процесс жизнедеятельности предприятия. Тактическое управление занимается вопросами реализации конкретных практических задач в определенный срок. Стратегический менеджмент в сфере рисков занимается анализом, планированием и преодолением негативных тенденций в случае их наступления.

Стратегия предполагает выработку методов и принципов поведения компании с учетом их прогнозирования и аналитической подготовительной работы. Тщательная работа с управлением рисками позволяет повысить инвестиционную привлекательность компании, повысить доверие со стороны контрагентов, партнеров, сторонних организаций, оказывающих услуги. Разработка стратегии позволяет создать комплекс альтернативных решений и гибко реагировать на кризисные события.

Линия поведения компании по работе с рисками может придерживаться следующих направлений. Избежание риска заключается в такой организации процессов предприятия, которые позволят минимизировать ситуации возникновения его наступления. Удержание подразумевает принятие того, что риск может наступить. Для того, чтобы выйти из кризиса разрабатываются резервы, способные покрыть внезапные расходы или ущерб. Чтобы реализовать данный подход необходимо создать прозрачную информационную среду, которая минимизирует неопределенность среды для принятия решений. Принятие риска включает в себя его страхование. Получается, что страховая компания берет на себя обязательства по покрытию расходов, а компания выплачивает взносы за обслуживание. Самострахование подразумевает, что предприятие самостоятельно создает некий финансовый резерв, который будет использоваться только для закрытия расходов в случае наступления кризиса.

В финансовой деятельности широко применяется метод хеджирования. Существуют даже специальные фонды, обеспечивающие страхование в сфере финансовых услуг. Суть данного процедуры заключается в проведении таких операций, которые при любом исходе дадут владельцу активов получить определенную сумму выплат.

Так и не нашли ответ
на свой вопрос?

Просто напиши с чем тебе
нужна помощь

Управление рисками проекта

Планирование реагирования на риски

Процесс планирования реагирования на риски начинается после проведения качественного и количественного анализа рисков. На этом этапе следует назначить ответственных за реагирование и разработать предупреждающие действия для каждого риска. Планирование реагирования на рискиэто процесс разработки методов и процедур, способствующих повышению благоприятных возможностей и снижению угроз для достижения целей проекта. Способы реагирования рассматриваются для каждого риска отдельно.

Входы процесса планирования реагирования на риски

Входной информацией для планирования реагирования на риски является:

  • план управления рисками — результат процесса планирования рисков;
  • реестр рисков — результат процесса количественного анализа рисков.
Инструменты и методы процесса планирования реагирования на риски

Планирование реагирования на риски осуществляется с помощью стратегий реагирования на риски. Стратегия реагирования на рискиэто методы, которые будут использованы для снижения последствий или вероятности идентифицированных рисков [ 10 ] . Для каждого риска необходимо выбрать свою стратегию (или комбинацию из различных стратегий), которая обеспечит наиболее эффективную работу с ним. Выбор стратегии осуществляется на основании результатов количественной и качественной оценок, позволяющих определить, сколько времени, денег и усилий потребуется затратить для ограничения риска. Существует четыре типовые стратегии реагирования на появление негативных рисков: уклонение, передача, принятие и снижение.

Читать еще:  Риск ликвидности причины возникновения

Уклонение от риска. Эта стратегия состоит в полном исключении воздействия риска на проект за счет изменений характера проекта или плана управления проектом . Некоторые риски, возникающие на ранних стадиях проекта, например из-за отсутствия четкого определения требований Заказчика, можно избежать, затратив дополнительное время и увеличив трудозатраты на их выявление. Однако стратегия уклонения не может полностью исключить риск.

Передача риска. Стратегия передачи также исключает угрозу риска путем передачи негативных последствий с ответственностью за реагирование на третью сторону. Передача риска обычно сопровождается выплатой премии за риск стороне, принимающей на себя риск и ответственность за его управление. Сам риск при этом не устраняется. Условия передачи ответственности за определенные риски третьей стороне могут определяться в контракте. Для IT-проектов третьей стороной может выступать консалтинговая компания, на которую возлагается ответственность по управлению рисками.

Принятие риска. Стратегия означает решение команды не уклоняться от риска. При пассивном принятии команда ничего не предпринимает в отношении риска и в случае его возникновения разрабатывает способ его обхода или исправления последствий. При активном принятии план действий разрабатывается до того, как риск может произойти, и называется планом действий в непредвиденных обстоятельствах.

Снижение риска. Стратегия предполагает усилие, направленное на понижение вероятности и/или последствий риска до приемлемых пределов. В стратегии снижения используется включение в план проекта дополнительной работы, которая будет выполняться независимо от возникновения риска, как, например, проведение дополнительного тестирования функциональности информационной системы, разработка прототипа системы, дополнительное подключение к работе опытных сотрудников.

Планирование реагирования на риски: выходы

Реестр рисков (обновления). Способы реагирования на риски, разработанные и утвержденные в процессе планирования реагирования, включаются в Реестр рисков .

План управления проектом (обновления). Обновление плана управления проектом происходит за счет добавления операций реагирования на риски в процессе общего управления изменениями проекта.

Контрактные соглашения, касающиеся рисков. Контрактные соглашения составляются для того, чтобы юридически определить ответственность каждой из сторон на случай возникновения каждого отдельного риска. Это могут быть договоры страхования или оказания услуг.

Мониторинг и управление рисками

Мониторинг и управление рискамипроцесс отслеживания идентифицированных рисков, мониторинга остаточных рисков, идентификации новых рисков, исполнения планов реагирования на риски и оценки их эффективности на протяжении жизненного цикла проекта [ 10 ] .

Мониторинг рисков является последним этапом процесса управления рисками. Он важен для эффективной реализации действий, запланированных на предыдущих этапах. Мониторинг — это наблюдательная деятельность , предусмотренная ранее составленным планом управления рисками. Мониторинг обеспечивает своевременное исполнение превентивных мер и планов по смягчению последствий и выполняется с помощью индикаторов — триггеров (другое название — «признаки рисков», «симптомы риска»), указывающих на возможность то, что события риска произошли или произойдут в ближайшее время. Симптомы рисков определяются на этапе идентификации рисков и фиксируются в Плане управления проектом в разделе «План управления рисками».

Примеры параметров, к которым могут быть привязаны признаки рисков и за которыми может проводиться регулярное наблюдение [ 5 ] :

  • количество «открытых» (найденных и неисправленных) ошибок на один модуль или компонент;
  • среднее за неделю количество сверхурочных часов работы на одного сотрудника;
  • еженедельное количество изменений в требованиях к разрабатываемой системе;
  • изменения бизнес-процессов Заказчика;
  • своевременность выделения требуемых ресурсов;
  • техническое обеспечение работ.

Цель мониторинга состоит в наблюдении за прогрессом выполнения принятых планов (предотвращения рисков и смягчения их последствий), количественными параметрами, условиями, определяющими применения плана реагирования на риски, и в информировании команды в случае наступления риска.

Во время мониторинга команда проекта выполняет планы по предотвращению рисков. За прогрессом этой деятельности ведется наблюдение. Отслеживаются изменения значений триггеров рисков. Для удобства выполнения мониторинга применяют специальные формы [ 5 ] , пример которой приведен в таблице 7.8

Таблица 7.8. Пример формы для мониторинга рисков

Тип рискаОписание рискаПроактивные мероприятияРеактивные мероприятияПороговые состоянияВероятностьВлияниеФактор риска
ПолитическийЗаказчик решил не внедрять системуПлана нивелирования риска не существует. Заказчик решает либо внедрять систему, либо не внедрятьЕсли Заказчик не представляет стратегической ценности для OXS, не начинать проект6954
ПолитическийВвиду того, что выбор системы (и подрядчика) проводился холдинговым руководством Заказчика, сам Заказчик на текущий момент не заинтересован в проекте и внедрении системы
  1. Проведение ряда заблаговременных семинаров, повышающих уровень заинтересованности Заказчика во внедрении системы
  2. Организация референс-визитов к успешным клиентам
  3. Определение реальных лидеров в организации, Точечное повышение уровня их заинтересованности в успешном внедрении
  4. .
n/a8432
Исходные данные для процесса мониторинга
  • План управления рисками.
  • Реестр рисков.
  • Одобренные запросы на изменение, которые могут содержать изменения методов работы, условий контрактов, содержания и расписания.
  • Информация об исполнении работ.
  • Отчеты об исполнении. Отчеты об исполнении содержат информацию о выполнении работ проекта, способных повлиять на процесс управления рисками.
Мониторинг и управление рисками: инструменты и методы

Пересмотр рисков должен проводиться регулярно, согласно расписанию, составленному на этапе планирования. В процессе мониторинга и управления рисками может возникать необходимость в проведении идентификации новых рисков, пересмотре состояния известных рисков и планировании дополнительных мероприятий по реагированию на риски.

Аудит рисков предполагает анализ и документирование результатов оценки эффективности мероприятий по реагированию на риски, изучение причин их возникновения, оценку эффективности процесса управления рисками.

Анализ отклонений и трендов. Тренды в процессе выполнения проекта подлежат проверке с использованием данных о выполнении. Для мониторинга выполнения всего проекта используют методику освоенного объема. Отклонения от базового плана могут указывать на вызванные рисками последствия.

Анализ резервов. При анализе резервов производится сравнение объема оставшихся резервов на непредвиденные обстоятельства с количеством оставшихся рисков.

Совещания по текущему состоянию. Периодические совещания команды проекта по вопросам управления рисками являются инструментом для отслеживания состояния рисков проекта.

Мониторинг и управление рисками: выходы

Реестр рисков (обновления). Обновленный реестр рисков включает в себя результаты пересмотра рисков, аудита и периодической проверки рисков, фактические результаты рисков проектов и результаты реагирования на риски. Реестр рисков становится частью документации по закрытию проекта.

Запрошенные изменения. Запрошенные изменения возникают в результате необходимости изменения плана управления проектом в ответ на риск. Одобренные запросы на изменения оформляются документально.

Рекомендованные корректирующие действия. К рекомендованным корректирующим действиям относятся работы, внесенные в планы на непредвиденные обстоятельства.

Рекомендованные предупреждающие действия используются для приведения проекта в соответствие с планом управления проектом .

Активы организационного процесса (обновления). Результаты управления рисками выполняемого проекта могут быть использованы в будущих проектах и должны войти в состав активов организационного процесса.

План управления проектом (обновления). Если одобренные запросы на изменения затрагивают процессы управления рисками, то необходимо обновить соответствующие части плана управления проектом .

Ссылка на основную публикацию
Adblock
detector